Rozmowa z jednym z przedsiębiorców zrodziła biznes wart dzisiaj miliony złotych. KRUK nie jest jednak pierwszym dzieckiem biznesowym Piotra Krupy, ale to właśnie ta firma jest z nim dzisiaj kojarzona. Co zdecydowało o sukcesie? Jakie wartości powinny stać za liderami biznesu? Jak w ogóle zbudować prawdziwy zespół w firmie? – Jesteśmy w stanie pracować i stworzyć efektywne środowisko pracy, ale tylko wtedy, gdy obdarzamy się nawzajem szacunkiem. Czasami jednak dla szefów najważniejsze jest, żeby ludzie ich słuchali. Ale to nie jest szacunek, to hierarchia. Efekty są później różne – mówi Piotr Krupa, współzałożyciel i prezes KRUK.
/Marek Wisniewski / Puls Biznesu /Agencja FORUM
Interia Biznes: Piotr Krupa w biznes windykacyjny wszedł trochę przez przypadek. Tak czasami piszą o tobie media. Ile jest w tym stwierdzeniu prawdy? Jaka była twoja historia biznesowa?
Piotr Krupa, prezes KRUK SA: – Wychowałem się w rodzinie przedsiębiorców. Moi rodzice mieli małą cukiernię w małym miasteczku na Dolnym Śląsku i robili wafle do lodów. To był taki mały biznes. Pracowali sami i dodatkowo zatrudniali trzy osoby. Ja się niemal wychowałem w tym zakładzie. I pamiętam tych pracowników. W sumie z rodzicami tworzyli taką małą społeczność. Mówiłem do nich „ciociu”, „wujku”. Nie było też tak, że mój ojciec chodził w garniturze, a mama w garsonce, tylko tak zwyczajnie, bo po prostu fizycznie z wszystkimi na tej produkcji pracowali.
Reklama
Jak się wtedy prowadziło biznes?
– To były czasy opresji komunistycznej. Żeby piec wafle, trzeba było mieć przede wszystkim mąkę. Ale w latach 80. nie można było sobie ot tak kupić kilku ton mąki. Potrzebne było pozwolenie lokalnego urzędnika. Moi rodzice musieli co miesiąc występować o pozwolenie na przydział tej mąki. Należało mieć pozwolenie, żeby ją kupić w państwowych magazynach. Nie było żadnych prywatnych hurtowni. Do dzisiaj pamiętam, jak niejednokrotnie z mamą zdobywaliśmy wszystkie niezbędne pieczątki. Biznes wiązał się z ryzykiem, że każdego miesiąca urzędnicy mogli go zatrzymać. Mogli powiedzieć, że nic osobistego, ale nie ma kogoś z któregoś działu i w tym miesiącu przydziału nie będzie. Opresyjny system powodował również, że np. moja siostra nie mogła chodzić do przedszkola. De facto objął ją dopiero obowiązek szkolny.
A jak się planowało wtedy rozwój kariery zawodowej? Chciałeś w ogóle studiować?
– Wychowując się w takim domu nie myślałem w ogóle o nauce jako takiej. To był koniec lat 80. Dla mnie nauka nie była taką potencjalną trampoliną do wybicia się. Chciałem skończyć liceum i zacząć pracować w rodzinnej firmie. Zresztą robiłem to w każde wakacje. Los jednak zadecydował inaczej. W liceum zakochałem się w dziewczynie, która powiedziała mi: „słuchaj Piotr, ale ja się stąd wyrywam, będę studiować”. Okazało się, że jedynym sposobem, żebyśmy byli razem, jest wyjazd na studia. Motywacja osobista zaprowadziła mnie do Wrocławia. Dodam tylko, że ta dziewczyna jest moją żoną, z którą mam trójkę cudownych dzieci.
Znalazłeś się we Wrocławiu. Co dalej?
– Byłem dobrym studentem. Poczułem, że mi to leży. Bardzo chciałem być sędzią. Aczkolwiek zdawałem na wszystkie aplikacje, zresztą z pozytywnym skutkiem. Po ukończeniu studiów, dostaniu się na aplikację sędziowską, już po zakończeniu wakacji wzięliśmy z żoną ślub. Po ślubie zebraliśmy trochę prezentów. Ostatecznie zostało nam ok. 2 tys. zł. Zacząłem więc szukać pracy. Ale żeby być sędzią trzeba było trzy dni spędzić w sądzie jako aplikant sądowy, by po trzech latach zdać państwowy egzamin. I dopiero to otwierało drogę do zawodu. Natomiast dwa pozostałe dni teoretycznie mieliśmy spędzać nad książkami. Postanowiłem poszukać dorywczej pracy. W latach 90. nie było to takie proste. Założyliśmy więc z kolegą firmę, która oferowała kancelariom usługi napisania opinii prawnych, pism procesowych itd. Trochę taki outsourcing.
Z jakim kapitałem zaczynaliście?
– Ja miałem 1600 zł, on miał drugie 1600 zł. Pożyczył chyba od kolegi swojego ojca. I tak mając te 3200 zł założyliśmy firmę – spółkę cywilną. Pamiętam te liczby doskonale, bo parę dni później musieliśmy zapłacić pierwszy w życiu ZUS. Każdy z nas po 732 zł.
Zabolało?
– Do dzisiaj mam kwity z tego pierwszego ZUS-u. Jeszcze nic nie zarobiliśmy, mieliśmy już REGON, ale trzeba było zapłacić. Nie było żadnych ulg dla startujących biznesów. W praktyce jednym z nielicznych przywilejów podatkowych w tamtych czasach były zakłady pracy chronionej, zatrudniające osoby z niepełnosprawnością. To jest istotne w tym momencie, bo mieliśmy sporo pytań dotyczących prowadzenia tego rodzaju działalności. Przyszedł nam więc do głowy pomysł napisania książki prawniczej na ten temat.
I założyliście swoje wydawnictwo Kruk. Skąd wzięła się nazwa?
– Skojarzenie z białymi krukami – bestsellerami. Spodobała się nam ta nazwa. Napisaliśmy pierwszą książkę, komentarz do ustawy o zatrudnianiu osób z niepełnosprawnością. Moja żona, Sylwia zrobiła całą redakcyjną robotę. Z gotowym materiałem poszliśmy do drukarni. Tam zapłaciliśmy zaliczkę, ale w dniu odbioru wydrukowanej pozycji należało uregulować resztę. Nie mieliśmy tyle pieniędzy. Wtedy wpadliśmy na pomysł, że wyślemy do wszystkich zakładów pracy chronionej w Polsce informację, że już za chwilę ta książka będzie w sprzedaży. Niech oni ją zamówią, zapłacą, a my im ją prześlemy. To jeszcze były czasy, że nie było wyciągów bankowych. Żeby zobaczyć, czy pieniądze wpłynęły do banku, trzeba było fizycznie iść do oddziału i poprosić o wyciąg. Kasjerka z szufladki wyjmowała wyciąg i informowała, ile na koncie jest środków.
Udaliście się do banku i co się okazało?
– Stajemy przy okienku, pani przegląda szufladę i mówi, że nic nie ma. Wiedzieliśmy już, że nic się nie sprzedało. A to był dzień, w którym mieliśmy zapłacić za druk. Jednak, gdy wychodziliśmy już z oddziału, dopadła nas kasjerka i mówi „przepraszam, ja się pomyliłam”. Nie miała tych wydruków w szufladzie. Wyjęła… cały karton po telewizorze i postawiła na biurko. Dała nam wyciąg, który miał chyba kilka metrów długości. Setki pozycji i mnóstwo podpiętych dokumentów. Okazało się, że praktycznie wszystkie książki znalazły nabywców.
Poczuliście ulgę?
– Tak. W ten sposób zaczęła się nasza przygoda z większymi pieniędzmi, bo faktycznie ta książka się dobrze sprzedawała. Za chwilę napisaliśmy kolejne. Ludzie zaczęli do nas dzwonić, prosić o konsultacje prawnicze. Później wymyśliliśmy, że lepsze będą szkolenia, bo na sali od razu można zgromadzić większe audytorium. Zaczęliśmy pracować dla największych polskich firm. Odkryliśmy nasz błękitny ocean. Nikt się na tym nie znał, tylko nasza dwójka. Jako autorzy książek i konsultanci zarobiliśmy ten pierwszy, przysłowiowy milion.
A co was zawiodło ostatecznie w stronę finansów i odzyskiwania długów?
– Rozmowa z jednym z przedsiębiorców. Miał firmę finansową i system sprzedaży ratalnej. Sprzedawał sprzęt AGD na raty. I część ludzi nie regulowała swoich zobowiązań. I tak zrodził się pomysł, by zająć się windykacją. Wiedziałem już, że nie będę sędzią, byłem zresztą już na aplikacji radcowskiej. Byłem też autorem książek. Doświadczyłem życia na własny rachunek. No i postanowiłem opowiedzieć mamie o swoim nowym pomyśle.
Jaka była reakcja?
– Dodam tylko, że ona była już bardzo dumna z dotychczasowych osiągnięć. Nawet z samego faktu, że skończyłem studia. Przytuliła mnie i powiedziała: „Piotruś, ale czy na pewno chcesz tą windykacją się zajmować? Nie możesz dalej tych książek pisać, rozwinąć kancelarię?”. Wtedy zrozumiałem, że ciąży nad tym wszystkim pewne odium społeczne. Poczułem, że należy coś zrobić z tą niezapisaną tablicą.
Dała się przekonać?
– Opowiedziałem jej historię, która jest jak gdyby nie tylko naszym mitem założycielskim, ale pewnym zbiorem fundamentalnych wartości, które zresztą przez te wszystkie lata były dla mnie ważne. Kilka dni wcześniej byłem z moim synkiem Adamem na placu zabaw. W piaskownicy miał łopatkę, wiaderko, grabki. Drugi chłopczyk, pewnie w jego wieku, wziął łopatkę, którą Adaś akurat się nie bawił. Jeżeli ktoś chciałby jakiejś sensacji, to od razu powiem, że jej nie będzie. Adaś wyraził niezadowolenie, ale powiedziałem mu, że nie bawi się przecież tą łopatką. Zajął się sobą. Musieliśmy w końcu iść, więc ojciec drugiego chłopca powiedział synowi, żeby oddał zabawkę i podziękował, że mógł jej użyć. I tak się rozeszliśmy. Nic się tam nie wydarzyło. Ale później pomyślałem, że tak naprawdę to jednak coś się wydarzyło.
Jaką wartość edukacyjną miało to zdarzenie?
– Dwóch młodych ojców uczyło swoich dzieci pewnej normy społecznej, której zresztą nauczyli mnie moi rodzice. W tym wypadku chodziło o szacunek i korzystanie z cudzej własności. Powiedziałem więc mamie, że nie będziemy robić niczego złego. Ja nie wymyśliłem windykacji. Chodzi w niej tylko o to, że kiedy pojawi się problem z niespłacaniem zobowiązań, należy go rozwiązać. Oddać to, co pożyczone, jak w przypadku wspomnianej łopatki. I będę to robić według najprostszej z możliwych zasad: nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe. Chciałem traktować osoby zadłużone tak, jak sam chciałbym być traktowany. No i tak wystartowaliśmy.
Jakie były wasze pierwsze kroki?
– Do końca nie wiedzieliśmy, jak się za wszystko zabrać. Wysłaliśmy dosłownie kilka ofert do telefonii komórkowych i banków. Po paru tygodniach spotkali się z nami przedstawiciele ówczesnej Ery GSM. Na pytanie, jakie mamy doświadczenie, mogliśmy jedynie powiedzieć o naszych pomysłach. Przy okazji opowiedzieliśmy o naszym doświadczeniu dotyczącym wydawania książek i konsultingu. Zresztą napisaliśmy komentarz do Prawa telekomunikacyjnego. Stwierdzili, że na próbę dadzą nam bazę z 530 sprawami. To było nasze pierwsze zlecenie.
Co z nim zrobiliście?
– Mieliśmy wzorce, które widzieliśmy np. w sądach. Napisaliśmy wezwania do zapłaty, w których przypominaliśmy o zobowiązaniach. Wysłaliśmy jeden, drugi list, następnie kolejne. Po paru miesiącach spotkaliśmy się znowu z przedstawicielami Ery.
Jaki dostaliście feedback?
– Powiedzieli, że nie wiedzą, jak to robimy, ale mamy najwyższą skuteczność, w porównaniu do firm zagranicznych, z którymi dotychczas współpracowali. Wyjaśniliśmy, że piszemy jasne i proste komunikaty, ale jednocześnie używamy pełnego szacunku języka. Nie ma żadnego straszenia. Dostaliśmy więc kolejne sprawy. Tym razem było ich już 17 tys.
I tak firma zaczęła się rozwijać. Jakie były kamienie milowe?
– Zaczęliśmy zatrudniać pracowników. Tak naprawdę sami uczyliśmy się, jak przeprowadzać rozmowy kwalifikacyjne. Mieliśmy po 27 lat, a nasi pracownicy byli od nas młodsi. W końcu mieliśmy na pokładzie 200 osób, a później 300 i kilka milionów złotych zysku. I wtedy pojawiła się propozycja jednego z naszych klientów: kupcie nasze wierzytelności. Problem był jeden – nie mieliśmy tylu środków. Poszedłem wtedy do jednego czy dwóch polskich banków i powiedziałem, że mam super pomysł, że za pieniądze jednego banku kupię złe długi innego. Wyśmiali mnie. Stwierdzili, że chyba oszalałem.
Co postanowiliście?
– Giełda odpadała, emisja obligacji również. Poszperałem więc trochę w internecie i napisałem krótką informację o KRUK-u. Teraz wiem, że to się nazywa teaser inwestycyjny. I wysłałem do jednego czy dwóch takich butików, które zajmują się doradztwem dla private equity. Wtedy nie było jeszcze nawet słowa start-up. Okazało się to strzałem w dziesiątkę. Zaczęli się do nas zjeżdżać inwestorzy dosłownie z całego świata – m.in. z Nowego Jorku, Londynu, Tel Awiwu czy też RPA. Zaczęli do nas przyjeżdżać, oglądać ten biznes, kiwać głowami. Finalnie zdecydowaliśmy się na fundusz Enterprise Investors. Dodam, że prowadzili rozmowy w najsensowniejszy sposób, nie traktując naszego rynku jako kraju Trzeciego Świata.
Mieliście wtedy takie odczucia?
– Tak. Czasami padały najbardziej absurdalne pytania chociażby o sposób zwalniania ludzi. Inwestorzy z Enterprise Investors nie mieli takich pytań, koncentrowali się na biznesie. Finalnie za nasze udziały zapłacili każdemu z nas po 16 mln dolarów. Mój partner biznesowy zdecydował się na odejście z firmy, a ja chciałem zostać jeszcze rok lub półtora, żeby pomóc ułożyć ten biznes.
Trochę się jednak zeszło…
– Faktycznie, zostałem w firmie do dzisiaj. Fundusz ostatecznie po 10 latach wyszedł z inwestycji. Zbył swoje udziały przy wycenie firmy na poziomie 650 mln zł. Zarobili 10-krotność tego, co zainwestowali. W 2011 r. możliwy okazał się debiut giełdowy. Jeśli ktoś kupował nasze akcje na IPO zapłacił 39,70 zł. Dzisiaj notowane są po ok. 410-420 zł. No i do tego dochodzi dywidenda, którą wypłacamy regularnie od ośmiu lat. Rok 2023 zamknęliśmy z zyskiem, który przekroczył 1 mld zł. Dzisiaj zatrudniamy ok. 3,5 tys. osób.
Wyszliście również na rynki zagraniczne. Najnowszy ruch to kupno wierzytelności we Francji.
– Tak, ostatecznie weszliśmy także na rynki zagraniczne, m.in. do Rumunii, Czech, Hiszpanii, Włoch i na Słowację.
Pojawia się fundamentalne pytanie. Co was wyróżnia na rynku, gdzie dzisiaj jest KRUK?
– To nie jest prosty biznes, bo tak naprawdę my jesteśmy trochę między młotem a kowadłem, czyli między bankami, światem finansów i osobami zadłużonymi, które mają długi z wielu różnych powodów. No i jakby rynek się ukształtował w taki sposób, że powstały specjalistyczne firmy, takie jak nasza, które kupują te aktywa. Kupuje się je od sektora finansowego, po czym prowadzi biznes i dyskusje z osobami zadłużonymi, w jaki sposób one chcą rozwiązać ten problem. Sporo mówiłem o tym na naszym 25-leciu. Nawet spisałem sobie takie najważniejsze elementy, jak DNA firmy. Zresztą wartości w biznesie są ekstremalnie ważne.
Tak uważasz?
– Tak, ale przy okazji jestem pragmatykiem. One są potrzebne, by osiągać sukcesy. Ważne jest, żeby były kompatybilne z potrzebą biznesu. Gdy prowadzi się agencję marketingową czy reklamową, to ważnymi wartościami w takiej firmie są kreatywność, swoboda wypowiadania się itd. No i oczywiście w agencji reklamowej to zadziała. Ale jak się prowadzi międzynarodową sieć restauracji, trzeba skupić się na czymś innym – właśnie na wartościach, jak np. dostarczanie powtarzalnego produktu w odpowiedniej sekwencji czasu.
W swojej firmie często mówisz o wartościach? I czy warto, żeby szefowie podkreślali ich rolę?
– Święto Niepodległości jest dobrym przykładem. W Warszawie wiele się wtedy dzieje, są manifestacje, niejednokrotnie starcia. Ale tak naprawdę ludzie, którzy w nich biorą udział, niosący różne transparenty, w zasadzie są tacy sami. Są Polakami, mówią w tym samym języku, wychowali się w tym samym kraju. Co ich jednak różni? Wartości. Potrafią o nie walczyć. Podobnie jest w biznesie. Firmy też powinny mieć wywieszone katalogi wartości na sztandarach. W firmach możemy mieć nawet najbardziej zdywersyfikowane zespoły, ale kluczowa jest jedna kwestia. Ludzie muszą podzielać te same wartości. Kiedyś wziąłem kartkę papieru i spisałem swoje osobiste wartości.
Co jest numerem jeden?
– Szacunek. Wynosi się go z domu. Widziałem, jak moi rodzice traktują współpracowników w rodzinnym biznesie. Mieli do nich bardzo dużo szacunku, nigdy się o nich źle nie wypowiadali. Postrzegam jednak wartości też przez pryzmat efektywności. Jesteśmy w stanie pracować i stworzyć efektywne środowisko pracy, ale tylko wtedy, gdy obdarzamy się nawzajem szacunkiem. Czasami jednak dla szefów najważniejsze jest, żeby ludzie ich słuchali. Ale to nie jest szacunek, to hierarchia. Efekty są później różne. Ego prezesa nie może mieć największego znaczenia w firmie.
Odchodzimy coraz częściej od nakazowo-rozdzielczego stylu zarządzania. A lubisz sobie stawiać cele? I jak wysoko warto umieścić poprzeczkę?
– Kiedyś miałem ogromną nadwagę. Pewnego razu przebiegłem 2 km na swoim osiedlu. Spociłem się, zmęczyłem, skończyło się kilkoma kolkami. Ale niedługo później postawiłem sobie cel: ukończę zawody triathlonowe, jak Ironman. I słowa dotrzymałem. Lubię stawiać sobie mega cele.
Jaka jest więc recepta na ich osiągnięcie?
– Trzeba połączyć dwie cechy – pewność siebie i samokrytycyzm. To pewność siebie pozwala firmie, ale też przedsiębiorcy wyznaczać śmiałe cele. Pozwala podejmować odważne cele, odrzucać konwencjonalną wiedzę, wychodzić poza schemat. Ale to ta druga cecha prowadzi do inicjowania tych wszystkich wewnętrznych, najpierw małych, zmian. Prowadzi do samodoskonalenia.
Samokrytyka jest dla ciebie tożsama z pokorą?
– Tak, ale to tak naprawdę nie wystarczy. Dla mnie taką cechą charakterystyczną dla mojej firmy jest „lean”. Poznałem to słowo jakieś 10 lat temu. Koncepcja Lean Management rozumiana jako szczupłe zarządzanie, koncentruje się na rozwiązywaniu problemów, aktywizacji potencjału naszych ludzi. Dzisiaj to jest trzon naszej strategii. Chciałbym, żebyśmy jako firma, jako ludzie w tej firmie, niezależnie od stanowiska, koncentrowali się na przezwyciężaniu samych siebie, czyli z całą konsekwencją poszukiwali każdego dnia odpowiedzi na jedno pytanie: co możemy poprawić, co możemy ulepszyć, żeby jutro było lepiej niż dzisiaj? Zadawajmy sobie to pytanie każdego dnia. Nigdy nie myślmy, że jesteśmy najlepsi.
I tak wylądowaliśmy przy aspekcie zmienności, tak charakterystycznym dla naszych czasów.
– Stosunek do zmian, umiejętność zarządzania zmianą jest ważną cechą, know-how biznesu. Ktoś, kto nie potrafi szybko się dostosowywać, jest na najlepszej drodze, by zaprzepaścić nawet najlepszy biznes. Potrzeba postępu jest niezwykle ważna. Dążenie do niego wynika z wewnętrznej potrzeby, z nas samych. Fakt, że chcemy żyć w świecie postępu oznacza, że każdego dnia chcemy być lepsi. Ale musimy mieć prawo do popełniania błędów.
Uważasz, że to jest ważne?
– Często działamy na zasadzie prób i błędów. Ale to właśnie wtedy odkrywamy najlepsze rozwiązania. Jeśli dodamy do tego wszystko, o czym mówiliśmy wcześniej, to dopiero wtedy może zbudujemy firmę, w której jednostka czuje się dobrze, ma dużą autonomię, a jednocześnie stworzymy zespoły, które doskonale ze sobą współpracują. Tylko z zastrzeżeniem, o którym mówiłem wcześniej. Muszą wyznawać podobne wartości.
Co z różnorodnością w firmach? Należy na nią postawić?
– Przez wiele lat w zarządzie mieliśmy większość kobiet. Z kolei w przypadku menedżerskich stanowisk, to ok. 60 proc. z nich zajmują u nas kobiety. No i tak na przykład szefową naszego biznesu w Hiszpanii jest kobieta. Bycie equal jest bezdyskusyjne.
Ciężko pracujesz, ale znajdujesz czas na inne aktywności. Dlaczego uważasz, że to jest ważne dla ciebie osobiście?
– Potrzebuję czegoś więcej niż tylko zarabiać pieniądze. Chcę spojrzeć innym w oczy i móc powiedzieć, że zrobiłem coś więcej. Stąd obszary, w których się zaangażowaliśmy. Pierwszy to sztuka i wspieranie młodych artystów. Widzieliśmy wiele wspaniałych historii młodych artystów i postanowiliśmy im pomóc. Tak powstała Krupa Art Foundation, która wspomaga młodą sztukę. Chciałbym, żeby za 50 lat można było zobaczyć, jakie były trendy w sztuce w latach 20., 30. czy 40. XXI wieku. Sztuka jest w końcu wyrazem tego, co nas otacza tu i teraz. Drugi obszar zaangażowania to fundacja pomocowa Zobacz mnie. Tutaj ważne były osobiste przeżycia.
One miały kluczowe znaczenie przy decyzji o zaangażowaniu?
– Tak, to osobista historia. Dzisiaj nasza córka Alicja ma 11 lat. Gdy się urodziła wszystko było super, okaz zdrowia. Ale pewnego dnia, gdy ją nosiłem na rękach po ogrodzie, w pewnym momencie słońce zaświeciło jej prosto w oczy. I wtedy zobaczyłem coś w jednym oczku, jakby kurz. Na drugi dzień poszliśmy do okulisty. Okazało się, że ma zaćmę wrodzoną. To najczęstsza przyczyna, która prowadzi do tego, że dzieci stają się niewidome. Osoby dorosłe często mają zaćmę, ale da się to operować. U dzieci jest większy problem. Nie mają one tzw. widzenia mózgu. Mniej więcej od 10 tygodnia życia dzieci zaczynają wodzić za rodzicami wzrokiem i wtedy mózg zaczyna się uczyć widzieć i odbierać poprawnie sygnał optyczny. Przypisuje sobie sygnały, kolory, twarze itd. Niezbędna była operacja. Niezwykle trudna w polskich warunkach. Poza tym niejednokrotnie lekarze musieli wybierać między pilnymi przypadkami. Takie kiedyś były realia. Ostatecznie udało nam się zrobić operację w Bostonie. Dzisiaj Alicja na szczęście widzi bardzo dobrze. A my stworzyliśmy fundację, która pomaga w tego typu przypadkach, gdy niezbędna jest szybka interwencja. Chcemy, żeby lekarze nie musieli już wybierać, komu pomóc.
Jakie przesłanie przekazałbyś na koniec naszej rozmowy?
– To byłoby zdanie z piosenki Kayah i Krzysztofa Kiljańskiego. „Żyj z całych sił, życie tli się płomieniem, co wątły i łatwo zagasić go”. Po prostu żyjmy pełnią życia, z całych sił, bo jutro to wszystko może się skończyć. Wszystko jest takie kruche, zmienne.
Rozmawiała Beata Mońka, BrandMe CEO
***
Odtwarzacz wideo wymaga uruchomienia obsługi JavaScript w przeglądarce. INTERIA.PL
