Nowe zjawisko na rynku pracy, które dotyczy głównie młodych pracowników, spędza sen z powiek ich szefom. Z ich perspektywy „ciche odejście z pracy” jest czymś gorszym od rzeczywistego rzucenia papierami. Wystarczy jednak, że pracodawcy wprowadzą kilka zmian w swoim sposobie zarządzania, aby zmienić podejście zniechęconych pracowników.
Rzeczywista utrata pracowników, którzy psychicznie i tak są poza firmą, jest trudna, ale trwanie na stanowiskach osób "cicho rezygnujących" jest jeszcze gorsze dla biznesów – oceniają eksperci (Getty Images, PhotoAlto/Eric Audras)
„Ciche odchodzenie z pracy” (lub też „cicha rezygnacja”) to coraz wyraźniej akcentujące się zjawisko na rynku pracy. Polega na mniejszym zaangażowaniu w wykonywanie obowiązków zawodowych i rezygnacji z dodatkowych czynności wykraczających poza to, na co szef i pracownik umówili się w kontrakcie. W money.pl pisaliśmy o nowym podejściu do pracy jako zjawisku dotyczącym głównie młodych osób, ale może ono być widoczne również wśród starszych pracowników.
Zobacz także:
To nie pracownicy są leniwi, tylko szefowie kiepscy. Sprawdzili, o co naprawdę chodzi w "cichej rezygnacji"
„Cicha rezygnacja” to cios dla firmy
Profesor Anthony C. Klotz z University College London School of Management oraz profesor Mark C. Bolino z Price College of Business Uniwersytetu Oklahoma postanowili przyjrzeć się wpływowi „cichej rezygnacji” na dynamikę pracy w firmach. W swoim artykule w „Harvard Business Review” doszli do wniosku, że zrezygnowani pracownicy są zmorą pracodawców.
Naukowcy podkreślają, że większości stanowisk i obowiązków z nimi związanych nie da się w pełni zdefiniować w ofercie pracy lub w umowie. Dlatego tak istotni dla firm są pracownicy, którzy w razie potrzeby potrafią wyjść poza ramy i sprostać dodatkowym wymaganiom.
Dalsza część artykułu pod materiałem wideo
Zobacz także: "10 takich pracodawców jak ty czeka w mojej skrzynce mailowej". Młodzi zaskakują na rekrutacji
W ocenie profesorów im więcej w przedsiębiorstwie pracowników „cicho rezygnujących”, tym mniejsza jest jego konkurencyjność.
Menedżerowie, z którymi rozmawiali badacze, podkreślali, że choć utrata pracowników, którzy psychicznie i tak są poza firmą, jest trudna, to ich trwanie na stanowiskach jest jeszcze gorsze dla biznesów. Ich zdaniem, jeżeli ktoś rezygnuje ze zrobienia nadmiarowych obowiązków, to tym samym sprawia, że będą musieli je wykonać ich koleżanki i koledzy, którzy już i tak prawdopodobnie są obciążeni dodatkową pracą.
Zobacz także:
Uwziął się na ciebie szef? Być może właśnie doświadczasz "cichego zwalniania"
Trzy metody przeciwdziałania „cichym odejściom z pracy”
W swojej analizie w „HBR” Anthony C. Klotz i Mark C. Bolino podkreślają, że przekraczanie własnych granic w pracy wiąże się z kosztami dla pracowników, jednak te zazwyczaj były równoważone przez korzyści, jakie oferował pracodawca. Dlatego też nasilenie się zjawiska „cichych odejść z pracy” sugeruje, że doszło do zaburzenia tej relacji. Szefowie wymagają dodatkowego wysiłku, lecz w zamian nie inwestują wystarczająco dużo w podwładnych, by im wynagrodzić nadmiar obowiązków.
Naukowcy proponują trzy strategie dla szefów, które mogą pomóc poprawić atmosferę w firmie i z powrotem „natchnąć” pracowników. Pracodawcy powinni:
- Zdefiniować na nowo podstawowe zadania zawodowe. Ponad dwa i pół roku od wybuchu pandemii to dobry moment na ponowne przedyskutowanie obowiązków z zatrudnionymi. Choć stopniowe poszerzanie zakresu podstawowych obowiązków pracownika to naturalny proces, to w trakcie pandemii koronawirusa uległ on znacznemu przyspieszeniu. Teraz zatem, kiedy prawie cały świat najprawdopodobniej na dobre wyszedł z lockdownu, jest doskonały moment na ustalenie z zatrudnionymi, które zadania trzeba kwalifikować jako te podstawowe, a które – jako dodatkowe.
- Słuchać potrzeb oraz inwestować w ludzi. Pracownicy potrzebują poczucia, że firma o nich dba. Aby im je zapewnić, trzeba najpierw wiedzieć, czego oni tak naprawdę potrzebują. Zatrudnieni w końcu nie są jednolitą grupą: dla jednego istotny może być przede wszystkim elastyczny grafik, dla drugiego – możliwość rozwoju i awansu, a trzeci zadowoli się po prostu podwyżką. Ważne jest, aby liderzy wiedzieli, kogo mają na pokładzie, jakimi ludźmi się otoczyli. To poprawi atmosferę i pozwoli pracownikom poczuć się docenionymi.
- Wprowadzać mniej „kultury zgiełku”, a więcej „adresowanych” obowiązków. Liderzy powinni zrezygnować z wymuszania na pracownikach bycia w ciągłej gotowości, bo doprowadza to do wypalenia zawodowego. Jeżeli jednak będą znali swój zespół, to będą wiedzieć, do kogo kierować konkretne zadania, tak, żeby nie było to dla nich nadmiernie uciążliwe. Jeżeli np. zatrudnionego „napędza” pomaganie innym, to chętniej podejmie się dodatkowego obowiązku, jeżeli będzie on mieć charakter prospołeczny.
Zobacz także:
