"Zbudowałem firmę od zera, dałem pracę tysiącom Polaków, a spotkałem się z falą nienawiści i przeszkód ze strony własnego państwa" – mówi Ryszard Florek, wizjoner i budowniczy sukcesu FAKRO. W szczerym wywiadzie opowiada o swojej drodze na szczyt, przeszkodach ze strony konkurencji i politycznych naciskach.
Michał Niewiadomski, Andrzej Stec: Witamy w Bankier.pl, Panie Prezesie. Dziękujemy za przyjęcie zaproszenia do naszego cyklu "Wywiad Życia". Dziś chcemy poznać bliżej historię człowieka, który zbudował potęgę polskiej marki w branży okien dachowych, a także zgłębić Pańskie przemyślenia na temat polskiej gospodarki i jej przyszłości.
Ryszard Florek: Dzień dobry Państwu. Cieszę się, że mogę podzielić się swoimi doświadczeniami.
ReklamaZobacz takżeProwadzisz firmę? Możesz odebrać nawet 3000 zł w bonusach za Konto Firmowe Online w Santander Banku Polska. Bezwarunkowe 0 zł za otwarcie i prowadzenie
Cofnijmy się do lat 90., czasów transformacji, kiedy to w Polsce rodził się kapitalizm. Skąd wziął się pomysł na produkcję okien dachowych? W tamtym czasie to był produkt niemal egzotyczny w naszym kraju.
To prawda, w Polsce dominowały okna pionowe, a o oknach dachowych mało kto słyszał. Mój pomysł zrodził się z połączenia osobistych doświadczeń z analizą rynku. Jako syn stolarza, dorastałem na wsi, w domu ze stromym dachem i jako dziecko często spędzałem czas na poddaszu, gdzie jedynym źródłem światła była szklana dachówka. Już wtedy marzyłem o prawdziwym oknie, które wpuściłoby więcej słońca. Prosiłem nawet ojca, żeby takie okno nam zrobił, ale on twierdził, że to się nie da i że drewno zgnije. Później, studiując budownictwo, zdałem sobie sprawę, że okna dachowe to produkt z ogromnym potencjałem, a polski rynek jest niemal dziewiczy. To był impuls do działania.
Pierwszy zakład produkcyjny uruchomił Pan w 1986 roku w Tymbarku. Jakie były największe trudności na początku?
Największą barierą były ograniczenia systemu komunistycznego. W tamtych czasach istniały limity zatrudnienia – mogłem mieć jedynie czterech pracowników i czterech uczniów. Mimo to, dzięki pewnej automatyzacji produkcji, udało nam się osiągnąć spore zyski, które w całości inwestowaliśmy w rozwój. Kolejnym wyzwaniem był brak dostępu do komponentów. W Polsce nie można było kupić gotowych rozwiązań, więc musieliśmy wszystko stworzyć sami: narzędzia, formy wtryskowe, plastikowe elementy. To wymagało ogromnych nakładów finansowych. Dodatkowo, banki nie chciały nam udzielić kredytu. Jeden z nich stwierdził, że w gminie Tymbark jest już 11 stolarzy i nie potrzebują dwunastego. To była kuriozalna sytuacja.
Jak Pan zdobył kapitał na te inwestycje?
Pierwsze pieniądze zarobiłem jeszcze jako student, jeżdżąc na saksy. Kupowałem za nie maszyny do drewna, a czasem handlowałem maszynami, aby zdobyć te, których potrzebowałem. Później, kiedy zakład w Tymbarku zaczął przynosić zyski, wszystko inwestowaliśmy w rozwój. To były dobre czasy dla biznesu, bo byliśmy na karcie podatkowej, która przy zautomatyzowanej produkcji dawała nam bardzo korzystne warunki .
W 1991 roku powstaje FAKRO, a wkrótce na polskim rynku pojawia się Velux, światowy lider w produkcji okien dachowych. Czy spodziewał się Pan tak szybkiego nadejścia konkurencji?
Prawdę mówiąc, na początku myślałem raczej o rynku RWPG. Nie przewidywałem, że system komunistyczny tak szybko się rozpadnie. Skala produkcji musiała być duża od początku, bo okna dachowe wymagają wielu komponentów i nie da się ich produkować metodami rzemieślniczymi. Dlatego inwestowaliśmy w maszyny i automatyzację. Kiedy pojawił się Velux, próbowaliśmy nawet nawiązać z nimi współpracę, ale nie byli zainteresowani . Stwierdzili, że w Polsce nie da się produkować okien dachowych taniej niż na Węgrzech, gdzie już mieli swoje zakłady.
Jak wyglądała ta rywalizacja w pierwszych latach?
Velux rozpoczął agresywną wojnę cenową. Na początku ceny okien dachowych w Polsce były dużo wyższe niż w Niemczech. Odzwierciedlały one ówczesne koszty sprzedaży Veluxa w Polsce. Jak Velux zauważył zakład w Nowym Sączu to od razu obniżył ceny. A kiedy odkryli nasz zakład w Tymbarku, obniżyli ceny o kolejne 30%. Będąc potężnym koncernem, mogli sobie pozwolić na dopłacanie do każdego sprzedanego w Polsce okna. To była dla nas bardzo trudna sytuacja, ale nie poddawaliśmy się.
Czy były jakieś próby negocjacji, porozumienia?
Tak, na początku lat 90., gdy Velux wchodził na polski rynek, próbowaliśmy rozmawiać o współpracy. Niestety, bezskutecznie. Velux nie był zainteresowany żadną formą partnerstwa. Ich strategia była jasna: dominacja i eliminacja konkurencji.
Co było Pana zdaniem kluczem do przetrwania?
Po pierwsze, szybko zdaliśmy sobie sprawę, że musimy rozwijać eksport. Zaczęliśmy sprzedawać nasze okna na rynkach, gdzie Velux nie mógł stosować tak agresywnej polityki cenowej. Pomogło nam również polskie prawo o ochronie konkurencji. Po naszej interwencji w Ministerstwie Gospodarki, Velux został zmuszony do podniesienia cen w Polsce o około 15%. To dało nam oddech i pozwoliło na dalszy rozwój. Ważny był też upór i wiara w to, co robimy.
Wspomniał Pan o prawie o ochronie konkurencji. Czy w Polsce ten system działa skutecznie?
Niestety, moje doświadczenia są negatywne. W 1996 roku, kiedy FAKRO dynamicznie się rozwijało, staliśmy się obiektem ataków ze strony lokalnych służb kontrolnych. Zaczęło się od tego, że na elewacji naszego biurowca w Nowym Sączu umieściliśmy duży, zielony napis "FAKRO". To przyciągnęło uwagę nie tylko naszych dealerów, ale też lokalnych "postkomunistycznych hien". Rozpoczęły się kontrole z sanepidu, inspekcji pracy, urzędu skarbowego i innych instytucji. To była próba wyłudzenia korzyści majątkowych przez urzędników, którzy wykorzystywali swoją pozycję. Pamiętam, jak pewnego dnia przyszło do mnie trzech panów, rzucili służbowymi legitymacjami i powiedzieli, że mamy kłopoty, ale mogą nam pomóc za 10%. Byłem w szoku. W pocie czoła budowaliśmy firmę, kraj się rozwijał, nastała wolność, a tu nagle przychodzą ludzie za państwowe pieniądze i szantażują przedsiębiorcę. Spędziłem wiele lat w sądach, udowadniając swoją niewinność. To nas bardzo osłabiło i opóźniło rozwój firmy. W Polsce brakuje skutecznego systemu ochrony przed tego rodzaju nadużyciami.
Udało się Panu ustalić, kim byli ci szantażyści i co się z nimi stało?
Po tych wizytach oficjalnie się nie pokazywali, ale sprawy sądowe ciągnęły się latami, a ja traciłem czas i energię na walkę z absurdalnymi oskarżeniami. Potem udało mi się dotrzeć do pewnego prokuratora, który prawdopodobnie stał za tym wszystkim.
Mówi Pan o "mafii sądeckiej". Czy nie było solidarności ze strony innych przedsiębiorców? Czy lokalne władze nie wspierały biznesu?
Wtedy jeszcze środowisko biznesowe w Nowym Sączu nie było tak zintegrowane jak dziś. Każdy walczył o swoje.
A władze?
Teoria to jedno, a praktyka to drugie. W Polsce urzędy nie zawsze wspierają przedsiębiorców. Często jest wręcz odwrotnie. Brak jest zrozumienia interesu gospodarczego kraju przez urzędników interpretujących prawo.
Czy rozważał Pan kiedykolwiek sprzedaż firmy Veluxowi?
Były takie propozycje w latach 90-tych. Jednak zdecydowaliśmy się walczyć. Wierzyliśmy w nasz produkt i mieliśmy ambicje stworzenia silnej polskiej marki. Co ciekawe, w tamtym czasie mieliśmy też propozycję współpracy od firmy Braas, wówczas trzeciego, co do wielkości producenta okien dachowych na świecie. Robiliśmy dla nich okna pod marką Made in Germany. To dało nam trochę oddechu w walce z Veluxem, bo oni skoncentrowali się na zwalczaniu Braasa. Współpraca z Braasem pomogła nam też podnieść jakość naszych produktów, bo ich niemieccy kontrolerzy jakości byli bardzo wymagający.
Potem rozwijaliśmy się już sami. W 2004 roku na targach Batimat w Paryżu zaprezentowaliśmy okno o parametrach lepszych od produktów Veluxa, co ostatecznie zakończyło rozmowy o sprzedaży. To był przełomowy moment w naszej historii. Od tego czasu Velux zmienił taktykę i rozpoczął jeszcze bardziej agresywne działania, mające na celu ograniczenie naszego rozwoju.
W 2004 roku Polska wstąpiła do Unii Europejskiej. Jakie to miało znaczenie dla działalności FAKRO? Nasza gospodarka dostała wtedy wiatru w żagle.
W naszym przypadku wejście do Unii przyniosło być może więcej szkód niż korzyści. W 2004 roku byliśmy już obecni we wszystkich krajach Unii. Jednak po wejściu Polski pod jurysdykcję Brukseli sprawa nieuczciwej konkurencji ze strony Veluxa utknęła w Komisji Europejskiej na wiele lat. Komisja zamiast zająć się sprawą, przeciągała ją latami, dając Veluxowi czas na niszczenie konkurencji. To pokazuje, że system ochrony konkurencji w Unii nie działa tak, jak powinien, a polskie firmy często padają ofiarą nieuczciwych praktyk ze strony międzynarodowych koncernów.
W jednym z wywiadów wspomniał Pan o "szantażu" ze strony Danii w kontekście sporu FAKRO z Veluxem.
Kilka lat temu premier Danii spotkał się z premierem Morawieckim w Davos, aby porozmawiać o sporze FAKRO z Veluxem. Premier Morawiecki znał już wcześniej szczegóły sprawy, ponieważ interweniował w tej kwestii w Brukseli, jeszcze jako minister gospodarki. Z informacji, które dotarły do nas z Ambasady Polskiej w Danii, wynikało, że premier Danii zasugerował, że jeśli polskie władze podejmą jakiekolwiek działania przeciwko Veluxowi, może to negatywnie wpłynąć na realizację projektu gazociągu Baltic Pipe.
To mocne oskarżenie. Czy sądzi Pan, że polskie władze uległy temu szantażowi?
Nie chcę spekulować na temat decyzji politycznych. Mogę jedynie powiedzieć, że sytuacja ta pokazuje, jak trudno jest polskiej firmie walczyć z międzynarodowym koncernem, który ma wsparcie swojego rządu.
Pański przykład pokazuje, że pomimo trudności możliwe jest konkurowanie z globalnymi potentatami. Jakie są Pana zdaniem najważniejsze bariery dla rozwoju polskich firm globalnych?
Po pierwsze, brak skutecznego systemu ochrony konkurencji. W Polsce prawo antymonopolowe co prawda jest dobre, ale nie jest egzekwowane.
Po drugie, brak równych szans w konkurowaniu z firmami zagranicznymi. W Polsce koncerny zachodnie korzystają z ulg podatkowych, dotacji, a także stosują dumping cenowy, aby zablokować rozwój polskich firm. Po trzecie, niski poziom kapitału społecznego. W Polsce brakuje zaufania, współpracy, a dominuje zawiść i "czubienie się". Przedsiębiorcy zniechęceni przeszkodami jakie nakłada na nich państwo i biurokracja zadowalają się się byciem "lokalnymi graczami" i nie mają odwagi do konkurowania na globalnym rynku.
Wspomniał Pan o niskim poziomie kapitału społecznego. Jak, Pana zdaniem, można to zmienić?
Konieczna jest edukacja i zmiana mentalności. Musimy wszyscy wziąć odpowiedzialność za rozwój gospodarczy kraju, a nie liczyć tylko na samych przedsiębiorców.
Potrzebne są również zmiany w systemie edukacji, które przygotują młode pokolenie do funkcjonowania w globalnej gospodarce. Ważne jest również wsparcie państwa dla innowacyjności i rozwoju rodzimych firm globalnych, a przede wszystkim egzekwowanie prawa o nieuczciwej konkurencji.
A jak ocenia Pan działania obecnego rządu w tym zakresie?
Trudno powiedzieć, bo na razie nie widzę żadnych konkretnych działań.
Obietnic było dużo, ale na razie nie przełożyły się one na realne zmiany. Mam jednak nadzieję, że rząd zrozumie, że średnie wynagrodzenie w kraju, zależy od ilości rodzimych firm globalnych i podejmie skuteczne działania na rzecz rozwoju firm z tego tzw. biznesu napędowego. Liczymy na wsparcie ze strony PSL, który kieruje Ministerstwem Rozwoju – jak nam się wydaje – rozumie potrzeby polskiej gospodarki.
A co z sądeckim biznesem? Czy jest jakaś współpraca, wymiana doświadczeń, wspólne lobbowanie na rzecz rozwoju regionu?
Tak, w ostatnich latach sytuacja się znacznie polepszyła. Biznes sądecki i Polski zaczął się jednoczyć, powstała Rada Polskich Przedsiębiorców Globalnych, zrzeszająca firmy, które osiągnęły sukces na rynku międzynarodowym. Wymieniamy doświadczenia, wspieramy się wzajemnie, a także wspólnie lobbowaliśmy na rzecz ważnych dla regionu inwestycji, takich jak budowa szybkiej drogi do Krakowa czy CPK.
Porozmawiajmy teraz o Pańskiej działalności na rzecz rozwoju regionu sądeckiego. Angażuje się Pan w wiele projektów, ale jednocześnie słychać głosy frustracji z powodu braku wsparcia ze strony lokalnych władz.
Niestety, to prawda. Moje doświadczenia z lokalnymi urzędnikami są bardzo negatywne. Projekt "Siedem Dolin", który miał połączyć okoliczne stacje narciarskie w jeden duży kompleks, został zablokowany przez biurokrację i brak dobrej woli. Mimo że przedstawiliśmy raport dowodzący, że inwestycja nie zaszkodzi środowisku, został on odrzucony. To pokazuje, jak trudno jest w Polsce realizować ambitne projekty, które mogłyby przynieść korzyści całemu regionowi.
A co z SankoLandią? Ten projekt okazał się sukcesem.
Tak, SankoLandia to przykład na to, że można stworzyć atrakcję turystyczną bez uwikłania w skomplikowane procedury administracyjne. Jazda na sankach po drogach leśnych nie wymaga specjalnych pozwoleń. SankoLandia cieszy się wielką popularnością i zyskała nawet uznanie Światowej Federacji Saneczkarskiej. To dowodzi, że Polacy mogą stworzyć coś, czego jeszcze nie ma na świecie.
Niestety nie wszystkie Pańskie projekty spotykają się z takim entuzjazmem władz. Co stało się z planami rozbudowy fabryki FAKRO w Nowym Sączu?
Prezydent Nowego Sącza odmówił nam udostępnienia maleńkiej działki niezbędnej do rozbudowy zakładu. Działka ta była częścią gruntów, które systematycznie skupowaliśmy wokół naszego zakładu. Nie znam przyczyn tej decyzji. W związku z tym zostaliśmy zmuszeni do inwestowania w produkcję w USA, gdzie właśnie uruchamiamy nową fabrykę.
To przykre, że polski przedsiębiorca musi szukać możliwości rozwoju za granicą z powodu braku przyjaznego klimatu w własnym kraju. Mimo trudności, FAKRO osiągnęło ogromny sukces. Jaki jest Pana zdaniem największy warunek tego sukcesu?
Myślę, że najważniejsza jest ciężka praca, determinacja, wiedza i wiara we własne siły. Od początku mieliśmy jasno określony cel i konsekwentnie do niego dążyliśmy. Nie baliśmy się ryzyka i inwestowaliśmy w rozwój. Stawialiśmy na innowacyjność i jakość produktów. To pozwoliło nam zdobyć zaufanie klientów na całym świecie.
Czy rozważał Pan kiedykolwiek debiut FAKRO na giełdzie?
Nie, nigdy nie widziałem w tym sensu. Firma rozwija się z własnego kapitału, a debiut giełdowy mógłby ułatwić Veluxowi wrogie przejęcie FAKRO. Poza tym, nie chcemy być uzależnieni od krótkoterminowych wyników finansowych, które często są priorytetem dla spółek giełdowych oraz ujawniać naszych sekretów i szczegółów działalności przed konkurencją.
FAKRO to nie tylko okna dachowe. W swojej ofercie macie również schody strychowe, okna do dachów płaskich i okna pionowe. Czy dywersyfikacja produkcji to element strategii rozwoju firmy?
Oczywiście. Dywersyfikacja produkcji daje nam większą stabilność i niezależność. Produkty takie jak schody strychowe czy okna do dachów płaskich pozwalają nam docierać do nowych grup klientów i wzmacniać naszą pozycję na rynku. Dodatkowo, rozwijamy również działalność usługową, taką jak okien z montażem na rynku niemieckim, która daje nam przewagę konkurencyjną nad firmami oferującymi tylko sam produkt.
Wspomniał Pan, że FAKRO musiałoby być dwa razy większe, żeby czuć się bezpiecznie. Czy to w ogóle możliwe?
Tak, jest to możliwe, ale pod warunkiem, że prawo konkurencji zacznie być w Polsce i Unii Europejskiej przestrzegane. W tej chwili Velux ma tak duże korzyści skali, że może sobie pozwolić na sprzedaż okien dachowych w Polsce po cenach niższych niż w Chinach czy kilkadziesiąt % taniej niż w Niemczech. My musimy z tym konkurować, co ogranicza nasze możliwości inwestycyjne i rozwój. Gdyby Velux musiał stosować w Polsce takie same ceny jak w innych krajach Europy Zachodniej, mielibyśmy większe zyski i moglibyśmy szybciej się rozwijać i w przyszłości więcej płacić pracownikom.
A co z takimi czynnikami jak wysokie ceny energii czy rosnące koszty pracy? Czy nie utrudniają one konkurencji polskim firmom?
Te czynniki dotykają wszystkie firmy działające w Polsce, więc nie mają aż takiego znaczenia. Velux też produkuje w Polsce i na Węgrzech i ma podobne koszty jak my. Prawdziwym problemem pozostaje brak równych szans w konkurencji Polsce i na rynkach międzynarodowych.
Wracając do firmy FAKRO, co z sukcesją?
Myślimy o przekazaniu firmy fundacji rodzinnej. Taki model pozwoliłby na zachowanie niezależności FAKRO i kontynuowanie naszej misji, jaką jest produkcja wysokiej jakości okien dachowych i innych innowacyjnych produktów. Nie wykluczamy również innych rozwiązań, ale na razie jest za wcześnie, żeby mówić o konkretnych planach.
Jest Pan znany z innowacyjnego podejścia do biznesu. Jakie są Pana plany na przyszłość?
Chcemy nadal rozwijać firmę i umacniać naszą pozycję wicelidera na rynku globalnym. Stawiamy na innowacyjność i nowe technologie. Szukamy rozwiązań, które pozwoliłyby nam jeszcze lepiej zaspokajać potrzeby naszych klientów. Wierzymy, że polskie firmy mają potencjał, aby konkurować z najlepszymi na świecie. Potrzebujemy jednak lepszego prawa i większego wsparcia ze strony państwa. Kraje, gdzie poziom kapitału społecznego jest wysoki, są bogate, a te, gdzie jest niski – biedne. Jeśli nie będziemy ze sobą współpracować i pozwalać, aby przekonania urzędników wpływały na kondycję rodzimego biznesu, zredukujemy nasze szanse na konkurowanie na globalnych rynkach, a przez to możliwości rozwoju kraju. Kapitał społeczny muszą budować wszyscy obywatele – politycy, urzędnicy, nauczyciele, dziennikarze, konsumenci, każda grupa społeczna.
Firma FAKRO słynie z innowacyjności. Ile patentów ma na swoim koncie?
Jesteśmy najbardziej innowacyjną firmą w Polsce, jeśli chodzi o liczbę patentów. Na swoim koncie mamy już ponad 250 zgłoszeń patentowych, a ja sam jestem autorem 85 z nich.
Z czego wynika ta pasja do tworzenia nowych rozwiązań?
"Potrzeba jest matką wynalazków." Głównie dotyczą one okien, schodów strychowych, rolet — produktów, które oferuje FAKRO. Ale są też pomysły niezwiązane bezpośrednio z naszą branżą. Na przykład w czasie pandemii, gdy brakowało maseczek, a te dostępne były niewygodne, szybko uruchomiliśmy ich produkcję i dodaliśmy specjalny kabłączek, który zapobiegał klejeniu się maseczki do ust. Powstały też patenty przy tworzeniu Sankolandii.
Patrząc na przyszłość Polski i polskiej gospodarki, jest Pan optymistą?
Jestem życiowym optymistą. Wiele zależy od tego, co my sami, Polacy, będziemy chcieli. Jeśli będziemy toczyć wojenki plemienne i nie będziemy potrafili współpracować, to skończymy jako kraj kolonialny. W naszym kraju ludzie są bardzo przedsiębiorczy, pracowici, ambitni, życzliwi, a na dodatek otwarci na siebie i na współpracę i bardzo boli, jak politycy i urzędnicy i nadmiar zbędnych regulacji ten potencjał niszczą.
A co Pan sądzi o kondycji całej Europy? Mamy problemy demograficzne czyli starzejące się społeczeństwo i niski przyrost naturalny. Mario Draghi przedstawił niedawno swój głośny raport w tej sprawie.
Rzeczywiście, Europa się starzeje. Jednak Polska wciąż ma szansę na rozwój, mimo tych trudności. Naszym największym atutem są ludzie – utalentowani, pracowici, kreatywni. To właśnie ich potencjał powinien stanowić fundament strategii rozwoju kraju. Kluczowe jest jednak, abyśmy zmienili nasze myślenie. Zamiast działać indywidualnie powinniśmy skoncentrować się na współpracy i wspólnym działaniu na rzecz dobra kraju. Współpraca między przedsiębiorcami, instytucjami publicznymi, środowiskami naukowymi i społeczeństwem jako całością może stworzyć silne podstawy dla budowania kapitału społecznego i gospodarczego. Musimy inwestować w edukację, wspierać innowacje, ale także promować uczciwą konkurencję. Tylko dzięki wspólnym wysiłkom możemy odpowiedzieć na wyzwania demograficzne i gospodarcze, zapewniając Polsce i Europie lepszą przyszłość.
Co konkretnie ma Pan na myśli?
Musimy inwestować w rozwój gospodarczy kraju, a nie tylko w własne kieszenie. Politycy powinni tworzyć dobre prawo, urzędnicy powinni je interpretować z korzyścią dla gospodarki, a przedsiębiorcy powinni reinwestować swoje zyski w rozwój firm i kraju. My, Polacy, musimy kupować polskie produkty, czyli inwestować w naszą gospodarkę. Ważne jest, aby zrozumieć, że kupując towar kierujemy nasze pieniądze w określonym kierunku. Jeśli popłyną za granicę, to już do nas nie wrócą. Pozostawiając swoje pieniądze w Polsce, inwestujemy w naszą wspólną, lepszą przyszłość. Kupując od polskiego producenta pozwalamy mu się rozwijać, osiągać efekt skali, dzięki temu jego produkty mogą być tańsze, dajemy mu szanse na konkurowanie za granicą, gwarantujemy sobie ciekawsze miejsca pracy i w końcu wyższe wynagrodzenia.
To ważne przesłanie. Dziękuję za rozmowę.
