Towarzysze z jednego placu gry, znający się i pozostający w bliskich stosunkach od ćwierćwiecza, w przeciągu kilku lat stworzyli przedsiębiorstwo, które aktualnie uczestniczy w co szóstym kredycie hipotecznym w naszym kraju, wygenerowało ponad 400 mln zł wpływów w roku 2025 i systematycznie prosperuje od momentu założenia. O tym, dlaczego Lendi rozwijało się, kiedy inni opuszczali rynek, jak wyglądało „kanibalizowanie” swojego własnego produktu, jaką funkcję pełni AI w procesie nabycia nieruchomości i dlaczego uważają się za firmę technologiczną z ludzkim obliczem, konwersujemy z Piotrem Stempińskim i Michałem Pettersem, współtwórcami Lendi.
- Spółka nieprzerwanie się rozwija, osiągając wzrost 90 proc. każdego roku w latach 2020–2023, nawet w niełatwych warunkach panujących na rynku kredytów mieszkaniowych w Polsce
- Lendi inwestuje fundusze w ekspansję sieci filii oraz technologii AI, które wspierają specjalistów finansowych i umożliwiają klientom korzystanie z całościowych rozwiązań
- Pomyślność Lendi wynika z precyzyjnej strategii łączącej technologię z usługami bazującymi na zaufaniu, gwarantując najwyższą jakość obsługi klienta
- Dodatkowe informacje o biznesie odnajdziesz na Businessinsider.com.pl
Anna Korólczyk-Lewandowska, Business Insider Polska: Lendi wzrosło w przedziale czasowym 2020–2023 w tempie zbliżonym do 90 proc. CAGR. Co było głównym, najistotniejszym czynnikiem, który zapoczątkował tę skalę progresu — i dlaczego konkurencja nie była w stanie go naśladować?
Michał Petters: Od samego początku mieliśmy świadomość, że nie pragniemy budować ani typowego pośrednika kredytowego, ani jedynie narzędzia technologicznego. Stworzyliśmy ekosystem, który łączy technologię, dane oraz ludzi w jeden spójny model. Technologia miała przyśpieszać proces, porządkować informacje oraz automatyzować działania, ale najważniejsza relacja z petentem zawsze pozostawała po stronie fachowca. Dlaczego to trudne do skopiowania? Chodzi o fundament, my nie jesteśmy jednostką finansową, która zatrudniła programistów. Jesteśmy firmą technologiczną, która wkroczyła w finanse.
Piotr Stempiński: W czasie, gdy liczni konkurenci usiłowali szybko kopiować pojedyncze komponenty naszych narzędzi czy procesów, my w dalszym ciągu inwestowaliśmy i budowaliśmy wszystko w taki sposób, aby niosło to ze sobą nową jakość na rynku i było najlepszym rozwiązaniem na długie lata. Równolegle budowany przez nas system zawsze działał w duchu rozwoju człowieka — eksperta finansowego, który w tym zintegrowanym otoczeniu wciąż podnosi swoje umiejętności, świadcząc coraz bardziej profesjonalną i kompletną usługę dla swoich petentów. Przedsiębiorstwo musi mieć od samego początku do końca odpowiednie DNA.
Przeczytaj: Logowanie KSeF 2.0. Poradnik dla JDG oraz spółek krok po kroku
Michał Petters: Istotny był również nasz model zarządzania. Jesteśmy współzałożycielami i współ-CEO, podzielonymi kompetencyjnie. Ja odpowiadam za produkt/technologie oraz marketing, Piotr za operacje, prawo i finanse, natomiast sprzedaż i strategię ustalamy oraz wdrażamy razem. Przy kluczowych decyzjach musimy posiadać obopólną aprobatę. To może czasami nieco spowolnić proces, ale znacznie podwyższa jakość decyzji.
W roku 2022 rynek kredytów hipotecznych w Polsce skurczył się o około 75 proc., a lider branży — Open Finance — zniknął z rynku. Jakie decyzje podjęliście w samym środku kryzysu, które z perspektywy czasu okazały się kluczowe?
Piotr Stempiński: Zamiast koncentrować się jedynie na bronieniu krótkoterminowych wyników, postawiliśmy na tworzenie przewagi długoterminowej. Zaczęliśmy inwestować w dziedziny, które w dobie kryzysu wydają się najbardziej ryzykowne: własne punkty, struktury operacyjne, nowe obszary biznesowe.
Michał Petters: Kredyty hipoteczne to rynek cykliczny. Dostrzegaliśmy, że się odrodzi. Nie wiedzieliśmy tylko dokładnie, kiedy się to stanie. Chcieliśmy być na ten moment gotowi z dużo większą skalą, lepszym produktem oraz silniejszą marką, dlatego podjęliśmy postanowienie o inwestycji w 15 oddziałów własnych w całej Polsce
Piotr Stempiński: Dla nas kryzys stanowił chwilę na jeszcze bardziej agresywne przejmowanie udziałów rynkowych. W roku 2022 powstała nowa dla Lendi sieć sprzedaży — oznakowane punkty własne, których koszt wyposażenia oraz utrzymania wraz z zespołami w pełni spoczywał na firmie. Działaliśmy na przekór strategiom istniejącym w owym czasie na rynku — zamiast ucinać wydatki oraz ograniczać się, my rozwijaliśmy obszar wymagający znaczących inwestycji. I to nie tylko finansowych, ponieważ budowanie sieci własnej to również koszty czasowe oraz inwestowanie sił. Wdrażanie nowych osób, budowanie ich przywiązania do marki oraz organizacji, praca naszych dyrektorów regionalnych.
Jak więc odróżnić odwagę strategiczną od nieodpowiedzialnego ryzyka?
Michał Petters: Odwaga strategiczna bazuje na danych oraz scenariuszach. My bardzo dokładnie wyliczaliśmy, jak długo jesteśmy w stanie finansować rozwój w pesymistycznym wariancie i co musi się zdarzyć, żeby inwestycje zaczęły się zwracać.
Piotr Stempiński: Tak jak Michał wspomniał, analiza danych oraz przygotowanie paru scenariuszy jest podstawą większości naszych ważnych decyzji i posunięć biznesowych. Rzadko poruszamy się w „nieskalkulowanym” ryzyku. Niemniej, kryzys o stopniu ponad 50 proc. spadku w skali całego rynku zaskoczył w tamtym okresie nawet nas. Na szczęście wraz z zespołem szybko przeprowadzaliśmy konieczne zmiany w poszczególnych miejscach.
Historia Lendi rozpoczęła się od FinPacka — narzędzia SaaS, które zdominowało rynek, a następnie zostało „skanibalizowane” przez nowy model biznesowy. Czy obecnie zrobilibyście ten ruch ponownie?
Michał Petters: Tak, bez wahania. FinPack był znakomitym produktem, lecz zauważyliśmy, że jego naturalnym kolejnym krokiem jest bezpośrednia obsługa klienta. Gdybyśmy tego nie zrobili, ktoś inny zrobiłby to za nas.
Piotr Stempiński: Świadomie poświęciliśmy model SaaS na rzecz szerszej wizji, oczywiście z kreatywnym wykorzystaniem portfela narzędzi technologicznych, który zaczął pracować na rzecz tej szerszej wizji.
Warto przeczytać: Najem krótkoterminowy w Polsce do zmian? Ekspertka o potrzebie regulacji
Utraciliście 90 proc. klientów FinPacka, budując Lendi. Jak wyglądały tamte miesiące?
Piotr Stempiński: Bardzo ciężko. Finansowo, operacyjnie i emocjonalnie. Przez pewien moment wyglądało to tak, jakbyśmy niszczyli własny sukces.
Michał Petters: Pomogło nam to, że obaj wierzyliśmy w tę decyzję i mogliśmy się wzajemnie w niej utwierdzać. Gdyby jeden z nas miał poważne wątpliwości, pewnie byśmy zawrócili.
Obecnie co szósty kredyt hipoteczny w Polsce udzielany jest przy wsparciu Lendi. Czy to bardziej firma technologiczna, finansowa czy nieruchomościowa?
Michał Petters: Najbliżej nam do firmy technologicznej. To jest nasze DNA, od tego zaczynaliśmy i to stanowi solidny fundament naszej organizacji. Pomimo zmian i zwrotów w kierunku – nazwijmy to – „bardziej tradycyjnych” usług pośrednictwa kredytowego, wciąż rozbudowujemy asortyment narzędzi technologicznych, bo uważamy, że tylko synergia technologii i doświadczenia eksperta jest w stanie „dowozić” odpowiednio jakościową, ale również rzetelną oraz bezpieczną dla klienta usługę. To jest także istotna przewaga konkurencyjna oraz klucz do zbudowania ekosystemu nieruchomościowo-finansowo-ubezpieczeniowego, czyli nowej, prostej drogi do nabycia nieruchomości.
Piotr Stempiński: Technologia jest naszym kręgosłupem. Funkcjonujemy jednak na bardzo relacyjnym rynku — branża finansowa i nieruchomościowa, ale i ubezpieczeniowa są oparte na relacji eksperta z klientem. Kluczowe są więc ich wzajemne zaufanie oraz poczucie bezpieczeństwa, które potrafią wspólnie zbudować.
Jak AI realnie zmienia pracę eksperta kredytowego?
Piotr Stempiński: Punktem wyjścia do odpowiedzi na to pytanie powinno być stwierdzenie, że nie wierzymy, iż AI czy inna technologia zastąpi naszych ekspertów. Proces nabycia mieszkania to jedna z najważniejszych decyzji finansowych w życiu, obarczona ogromnym ładunkiem emocjonalnym. W takim momencie potrzebny jest człowiek z krwi i kości, który stanowi wsparcie i bufor bezpieczeństwa. Natomiast technologia, w tym oczywiście AI, ma stać na straży sprawności oraz dokładności jego pracy na rzecz klienta.
Michał Petters: Zgodnie z naszym fundamentalnymi założeniem uważamy, że najlepsze rezultaty uzyskuje się dzięki połączeniu ekspertów i technologii. AI jest dzisiaj źródłem supermocy dla naszych ekspertów, zamieniając ich z ekspertów kredytowych w kompleksowych ekspertów finansowych, którzy dzięki technologii mogą wspierać w całym procesie zakupu nieruchomości od jej wyszukania, przez finansowanie po ubezpieczenie. Nasze rozwiązania nie tylko umożliwiają przejrzenie 250 tys. ofert nieruchomości z całej Polski czy ich wizualizacji w preferowanym przez klienta stylu, ale pomagają wybrać kredyt oraz dobrać szyte na miarę ubezpieczenie.
Macie ponad 2300 ekspertów. Jak zarządzać jakością i kulturą?
Michał Petters: Kultura pracy oraz usług jest kluczowa. Wolimy rosnąć nieco wolniej, niż obniżyć poprzeczkę jakości. Na pewno łatwiej było nam wypracować skuteczne praktyki, bo od początku pracowaliśmy w modelu rozproszonym. Posiadamy współpracowników w całej Polsce. Niezwykle istotna jest internalizacja wspólnego celu oraz wartości. Od samego początku powtarzaliśmy, że głównym celem Lendi nie jest bycie największym pośrednikiem finansowym — chcemy być tym najlepszym.
Piotr Stempiński: Na pewno pomaga nam fakt, że większość naszych ekspertów posiada co najmniej kilkuletnie doświadczenie branżowe – czy to bankowe, czy z pracy u konkurencji. Najważniejszym elementem oprócz szkoleń i certyfikacji, była kwestia odpowiedniego onboardingu naszych ekspertów – pragniemy mieć pewność, że przystępując do pracy z klientem, operują wartościami Lendi. Tytaniczną pracę wykonują tutaj nasi dyrektorzy regionalni sprzedaży — to oni są w terenie, na linii pierwszego kontaktu. Dyrektorzy oddziałów własnych pracują ze swoimi zespołami. To proces, który stale jest udoskonalany, bo też dotyczy rynku, który się zmienia. I to nie tylko z uwagi na warunki ekonomiczne, ale przede wszystkim ze względu na profil klienta — każda historia, z którą mierzą się nasi eksperci, jest inna i indywidualna.
Rozwijacie model „one-stop shop”. Czy polski klient jest na to gotowy?
Piotr Stempiński: Coraz bardziej. Ostatnie lata dowiodły, jak silna jest synergia rynku finansowego, nieruchomościowego i ubezpieczeniowego. Jeden jest zależny od drugiego oraz trzeciego, a w centrum optyki wszystkich jest człowiek — klient.
Michał Petters: Klienci pragną prostoty. Jeżeli mogą załatwić kredyt, ubezpieczenie oraz nieruchomość w jednym miejscu, to jest to dla nich ogromna wartość. Sprzęgnięcie usług w jednym miejscu, pod opieką jednego specjalisty samo w sobie buduje wartość dodaną – znika konieczność błąkania się często po omacku, z poczuciem niedoinformowania. To również pewność lepszego zabezpieczenia własnego interesu, a klienci stają się coraz bardziej świadomi ekonomicznie, więc ich wymagania rosną.
Ekspansja zagraniczna rozpoczęła się od Rumunii i współpracy z immobiliare.ro. Czego nauczył Was ten rynek i czy polski model da się skalować globalnie bez dużych modyfikacji?
Michał Petters: Rumunia była dla nas testem fundamentalnej hipotezy: czy problem, który rozwiązujemy w Polsce, jest lokalny, czy globalny. Bardzo szybko dostrzegliśmy, że ścieżka klienta, frustracje oraz bariery są niemal identyczne — złożoność procesu, brak przejrzystości ofert, niska jakość wsparcia, rozproszenie usług.
Piotr Stempiński: To, co odróżnia rynki, to oczywiście regulacje czy detale operacyjne, ale fundament — potrzeba prostego, cyfrowego i jednocześnie „ludzkiego” doświadczenia — jest uniwersalny.
Michał Petters: Rumunia nauczyła nas też pokory. Polski model nie jest produktem typu „copy–paste”. Technologicznie możemy przenieść dużą część platformy, ale lokalny zespół, partnerstwa i dostosowanie procesów są absolutnie kluczowe.
Piotr Stempiński: Dlatego dziś mówimy raczej o skalowaniu koncepcji niż gotowego produktu. Mamy core technologiczny, który jest wspólny, ale każda ekspansja to osobny projekt biznesowy.
Michał Petters: Jeśli chodzi o kolejne kierunki, patrzymy przede wszystkim na Europę — rynki o podobnej strukturze finansowania nieruchomości i dużym udziale kredytu hipotecznego. Równolegle prowadzimy analizy dotyczące wybranych rynków pozaeuropejskich.
Konkretniej?
Piotr Stempiński: Ameryka Północna i Azja. Ameryka jest naturalnym kierunkiem ze względu na ogromną skalę, ale to także bardzo dojrzały, konkurencyjny i technologicznie zaawansowany rynek, na który nie da się wejść półśrodkami.
Michał Petters: Azja z kolei to niezwykle interesujący, ale bardzo zróżnicowany obszar — inne modele finansowania, inne zachowania klientów, inne regulacje. To raczej perspektywa długoterminowa niż coś, co wydarzy się w najbliższych kilkunastu miesiącach.
Jak zachować przedsiębiorczy „głód”, gdy firma przestaje być startupem?
Piotr Stempiński: Poprzez stawianie sobie bardzo ambitnych celów. Poza biznesem obaj mamy sportową smykałkę, więc wyzwania i coraz wyżej zawieszana poprzeczka to nasze naturalne środowisko.
Michał Petters: Nasz mindset nigdy nie przestał być startupowy. To nie rozmiar organizacji o tym świadczy, a ludzie. Ludzie, którzy mają mentalność budowania, a nie utrzymywania status quo. Mamy duże szczęście otaczać się takimi, obcować z nimi, więc naturalnym paliwem dla nas jest ich ciekawość i wzajemne chellengowanie się.
ESG, digitalizacja, edukacja finansowa — strategia czy odpowiedź na modę?
Michał Petters: Strategia.
Piotr Stempiński: Bez tego nie da się budować dużej, odpowiedzialnej organizacji.
„Globalna rewolucja w zakupie nieruchomości” — co musi się wydarzyć w 3–5 lat?
Michał Petters: Obecność na kilku dużych rynkach.
Piotr Stempiński: I dowód, że nasz model działa w różnych krajach.
Na koniec — jedna rada dla młodego przedsiębiorcy?
Piotr Stempiński: Znajdź wspólnika, który uzupełnia twoje kompetencje i boostuje cię do działania.
Michał Petters: I bądź gotów podejmować decyzje, które krótkoterminowo bolą, ale długoterminowo budują wartość.
* Lendi, podobnie jak Business Insider Polska, należy do grupy RASP
Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Google.