Wraz z nowym inwestorem — CVC Capital Partners — Comarch rozpoczyna trzecią fazę swojego rozwoju. Zbigniew Rymarczyk, wiceprezes Comarch i dyrektor działu ERP, omawia plany firmy dotyczące stania się globalnym wzorcem w dziedzinie systemów ERP opartych na sztucznej inteligencji i wyjaśnia, dlaczego to nie jest tylko pusty slogan.
Business Insider: Comarch funkcjonuje pod nowym właścicielem. Jakie praktyczne implikacje niesie ta zmiana — dla tempa inwestycji, dla firmy i dla pracowników?
Zbigniew Rymarczyk: Postrzegam to jako trzeci rozdział w historii Comarch. Pierwszy to narodziny firmy, założonej przez profesora Janusza Filipiaka wraz z jego małżonką. Drugi etap obejmował wejście na giełdę i lata stabilnego wzrostu. Obecnie, we współpracy z nowym udziałowcem, funduszem CVC, wkraczamy w fazę dynamicznego przyspieszenia.
Co istotne, mówimy nie tylko o zamiarach, ale o zmianach już wprowadzanych. Na poziomie strategicznym znacząco wzmocniliśmy naszą obecność geograficzną. W obszarze ERP skupiamy się na Polsce, krajach niemieckojęzycznych i Francji. W pozostałych segmentach, takich jak systemy lojalnościowe, fakturowania czy telekomunikacyjne, wyznaczyliśmy odrębne rynki priorytetowe. Równocześnie dokonaliśmy gruntownego przeglądu kluczowych obszarów działalności Comarch, zamykając kilka projektów. Pozwoliło to na uwolnienie znaczących zasobów i środków finansowych, które możemy teraz skierować tam, gdzie leżą nasze priorytety.
Nasze priorytety obejmują głęboką transformację produktową: dostosowujemy systemy ERP do wymagań chmury i sztucznej inteligencji, jednocześnie unowocześniając firmę od wewnątrz — modyfikując systemy wynagrodzeń, kulturę pracy i metody zarządzania. Jest to fundamentalna zmiana, ponieważ przez dziesięciolecia Comarch w dużej mierze opierał się na osobowości i wizji profesora Filipiaka. Musieliśmy na nowo zdefiniować naszą tożsamość. Fundusz zapewnił nam narzędzia i kontekst, których wcześniej nie posiadaliśmy. Niedawno uczestniczyłem w kameralnym spotkaniu prezesów europejskich firm software’owych i wyszedłem z niego z pełnym przekonaniem, że dorównujemy dziś najlepszym firmom z Europy Zachodniej, a w zakresie zastosowania sztucznej inteligencji nawet je przewyższamy.
Centrum R&D pozostaje w Polsce, mimo że wiedzę czerpiecie od McKinseya, z Doliny Krzemowej i europejskich partnerów. Jak wygląda ta synergia w praktyce — gdzie kończy się globalna inspiracja, a zaczyna polska specyfika?
Nasza Dolina Krzemowa znajduje się nad Wisłą — siedziba firmy mieści się w Krakowie i nic się pod tym względem nie zmieniło. Zmianie uległ jednak skład zespołu zarządzającego: dołączyli międzynarodowi specjaliści — nowy dyrektor działu lojalnościowego, nowy prezes spółek na rynkach niemieckojęzycznych. Przyciągamy międzynarodowe talenty, nie tylko polskie, co otwiera firmę na nowe możliwości.
Polska stała się atrakcyjnym miejscem do życia i pracy, co jeszcze kilkanaście lat temu byłoby trudne do wyobrażenia. Nowy dyrektor działu lojalnościowego przeniósł się do Krakowa z Wiednia i bardzo ceni sobie ten wybór, zarówno pod względem zawodowym, jak i jakości życia, bezpieczeństwa czy czystości. Pamiętam, jak 15 lat temu podróżowałem po Europie Zachodniej i słyszałem historie o Polakach przyjeżdżających na zbiory owoców. Dziś ludzie przenoszą się do Polski, a marka „Made in Poland” zdobywa coraz większe znaczenie na globalnym rynku technologicznym.
Coraz więcej firm deklaruje także strategię AI-first. Co oddziela podejście Comarchu od deklaratywnego „mamy AI w produkcie” — jak to wygląda wewnątrz, w R&D i w codziennym procesie tworzenia oprogramowania?
Bez fałszywej skromności stwierdzam: uważam, że jesteśmy najbardziej zaawansowaną firmą pod względem AI w Polsce. Opieram tę ocenę na analizie porównawczej z bezpośrednią i pośrednią konkurencją europejską, na rozmowach przeprowadzonych jesienią ubiegłego roku w centralach Amazona i Google w Kalifornii, a także na kontaktach z kilkoma startupami z Doliny Krzemowej. Nie mam wrażenia, by ktokolwiek działał lepiej.
Konkretnie: wykorzystujemy jednocześnie około sześciu różnych narzędzi AI, dobierając je do specyficznych zadań — od Gemini, przez Claude firmy Anthropic, po szereg wyspecjalizowanych agentów do produkcji oprogramowania. W ubiegłym roku przeszkoliliśmy 1200 programistów — pracujemy wyłącznie z nowocześniejszymi, bardziej zaawansowanymi rozwiązaniami. Co ważniejsze, szkolimy całą firmę: prawie pięć tysięcy pracowników, w tym zarząd, działy marketingu i sprzedaży. Nasz wewnętrzny program szkoleniowy — Akademia AI — obejmuje cztery etapy, obowiązkowe i fakultatywne, i naprawdę nie słyszałem, by jakakolwiek firma w Polsce realizowała równie ambitny projekt.
To wszystko przekłada się na konkretne rezultaty. W obsłudze klienta sztuczna inteligencja automatycznie wspiera już około 60 proc. zgłoszeń — kieruje je do właściwych konsultantów z propozycją odpowiedzi, którą pracownik weryfikuje, modyfikuje lub zatwierdza do wysyłki. W produkcji oprogramowania rozwiązania agentowe zwiększają tempo pracy o 30 do 60 proc., a przy modernizacji systemów ERP pod kątem AI i chmury spodziewamy się dalszego wzrostu produktywności o 30–50 proc.
ERP przez lata kojarzył się głównie z ewidencją i raportowaniem. Jak zmienia się ta rola? Jakie konkretne zadania będą przejmować agenci AI — i kiedy klienci to realnie odczują?
Pierwsze rezultaty będą widoczne bardzo szybko. W ciągu najbliższych kilku tygodni wprowadzimy do użytku pierwszego agenta księgowego — początkowo dla ograniczonej grupy klientów, w trybie pilotażowym, aby zebrać rzetelne opinie na temat jego jakości i użyteczności. Do końca roku planujemy uruchomić kilkunastu agentów, którzy będą wspierać procesy logistyczne, księgowe, HR i produkcyjne.
Nasza filozofia jest jasna: nie dążymy do stworzenia setek agentów, jak niektórzy konkurenci. Preferujemy kilkanaście, może kilkadziesiąt precyzyjnych rozwiązań, które dostarczają klientowi natychmiastową, wymierną wartość. Celem nie jest zastępowanie ludzi, lecz umożliwienie szybszej, łatwiejszej i tańszej realizacji procesów, które powinny być zautomatyzowane. Chcemy, aby użytkownicy byli bardziej produktywni niż przy jakimkolwiek innym systemie.
Doskonałym przykładem, który już działa, jest nasz system APS do planowania produkcji. Kilka tygodni temu wprowadzono nową wersję z wbudowaną generatywną sztuczną inteligencją, która na podstawie każdego zlecenia pomaga dobrać optymalną metodę jego realizacji — automatycznie, rekomendując najlepsze rozwiązanie pod nadzorem użytkownika. System uwzględnia priorytety klienta: jeśli kluczowy jest czas dostawy, maksymalizuje szybkość; jeśli ważniejsza jest efektywność kosztowa — optymalizuje koszty. To już nie jest wizja przyszłości, to rzeczywistość naszych klientów.
KSeF, JPK, ciągłe zmiany regulacyjne — dla wielu dostawców oprogramowania to logistyczny koszmar. Comarch pozycjonuje się jako lider w tym obszarze. Na czym polega ta przewaga?
Klucz do tej przewagi jest bardzo prosty: nasz główny rynek to Polska, a firmę budujemy tutaj od ponad 30 lat. Utrzymujemy zespół kilkudziesięciu ekspertów, którzy na bieżąco zajmują się wyłącznie analizą i wdrażaniem nowych wymogów formalno-prawno-podatkowych. Klienci oceniają nas najwyżej w Polsce właśnie w tej kategorii, co potwierdziła analiza przeprowadzona przez fundusz z udziałem konsultantów McKinsey.
Firmy z Europy Zachodniej działają według innej logiki. Jeśli ich przychody z rynku polskiego wynoszą 2 miliony, a z rynku niemieckiego 100 milionów, to zmiany dotyczące Polski realizują jako ostatnie. My obsługujemy ponad 100 tysięcy klientów w Polsce i po prostu nie możemy sobie pozwolić na opóźnienia. Co więcej, dzięki tej skali możemy wdrażać większość zmian bezpłatnie — mniejszy dostawca nie ma takiego komfortu.
Warto też obalić jeden mit: KSeF nie jest polskim kaprysem, lecz elementem szerszej reformy wdrażanej przez całą Unię Europejską. Podobne systemy e-fakturowania pojawiają się na Bliskim Wschodzie, w Azji i w Stanach Zjednoczonych, ponieważ fiskalna automatyzacja i uszczelnianie systemów podatkowych to globalny trend. Obsługujemy zresztą trzy poziomy regulacji jednocześnie — paneuropejski, jak AI Act, unijny, jak dyrektywa CEF, oraz ściśle lokalny, jak KSeF czy rozszerzany właśnie system SEND, który ma objąć obrót odzieżą i obuwiem, gdzie często występują karuzele podatkowe. My już nad tym pracujemy, nie czekając na ostatnią chwilę.
Program Comarch Betterfly pozyskał dziesiątki tysięcy użytkowników w krótkim czasie. Co ten projekt mówi o tym, w jaki sposób myślicie o nowej generacji przedsiębiorców — czy to laboratorium dla przyszłości Optimy i XL, czy osobna ścieżka?
Ten produkt ma długą historię, choć pod inną nazwą. Około 10 lat temu funkcjonował jako Comarch ERP XT, ale stopniowo traciliśmy ten segment na rzecz wyspecjalizowanych rozwiązań i ofert banków. Punktem zwrotnym okazał się KSeF — ponieważ firmy, które latami prowadziły faktury w zeszycie i fizycznie zanosiły dokumenty do biura rachunkowego, nagle musiały przejść na rozwiązania cyfrowe. To była szansa, którą postanowiliśmy wykorzystać.
Rozbudowaliśmy produkt, dostosowaliśmy go do obsługi KSeF, przygotowaliśmy narzędzia wspierające biura rachunkowe w sprawnym obsłudze masowych klientów. Betterfly jest dostępny bezpłatnie dla niewielkiej liczby dokumentów i działa także jako aplikacja mobilna. Ale za tym stoi długoterminowa strategia: chcemy docierać do przedsiębiorców na samym początku ich kariery biznesowej. Ktoś, kto rozpoczyna z Betterfly, w miarę wzrostu firmy i komplikacji procesów, naturalnie przechodzi na Optimę — a z Optimy na XL. Obserwujemy to już w danych: znacząca część nowych klientów Optimy to byli wcześniejsi użytkownicy Betterfly.
Ta strategia nie jest dla nas nowością — stosujemy ją od dekad. Mamy klientów, którzy współpracują z nami od 20–30 lat. Krakowska firma Dragon, producent chemii i lakierów, zaczęła od CDN Klasyka — programu finansowo-księgowego pisanego w DOS-ie. Następnie przeszli na Optimę, potem na XL i rozwijają się razem z nami przez cały ten czas. Jest to model, który chcemy rozwijać na szeroką skalę — oferując rozwiązania dla każdego etapu rozwoju firmy: od jednoosobowej działalności po globalną korporację.
Duże firmy technologiczne często rozwijają produkty według własnej wizji, a użytkownicy dowiadują się o zmianach przy aktualizacji. Czy Comarch podchodzi do tego inaczej — i jak opinie klientów realnie wpływają na to, co pojawi się w systemie?
Stosujemy dwa modele, w zależności od segmentu rynku. W przypadku mniejszych firm zbieramy wymagania w sposób społecznościowy — klienci zgłaszają propozycje, inne firmy o podobnym profilu je oceniają, a te z największym poparciem trafiają do naszej mapy drogowej i są realizowane standardowo, bez dodatkowych kosztów dla nikogo. Takie podejście zapewnia, że rozwój produktu jest zakorzeniony w rzeczywistych potrzebach rynku, a nie tylko w wewnętrznych założeniach. Dla większych klientów jesteśmy gotowi tworzyć dedykowane rozwiązania — choć i te często trafiają później do standardowej oferty, z której korzystają wszyscy.
AI jest również wykorzystywana w tej sferze. W procesie wdrażania używamy jej do przyspieszenia zbierania i weryfikacji wymagań. Umożliwia to szybsze identyfikowanie luk między potrzebami klienta a tym, co system już oferuje, i przekładanie tego na konkretne działania. Analizujemy również wzorce rezygnacji klientów i automatycznie generujemy działania zaradcze — chociaż w porównaniu z globalnymi wskaźnikami, które fundusz wraz z McKinseyem porównał, nasza rotacja klientów jest na dobrym poziomie. Po prostu dążymy do jeszcze większej stabilności.
Comarch obsługuje klientów globalnie, ale z europejską centralą. Jak ta model działa w praktyce — i skąd granica między tym, gdzie szukacie klientów, a gdzie ich tylko obsługujecie?
Nie poszukujemy aktywnie klientów na przykład w Japonii czy Wietnamie — po prostu podążamy śladami naszych europejskich klientów, którzy tam docierają. Mamy klienta ze Szwajcarii — firmę Läderach, producenta czekolad z własną siecią sklepów. Rozpoczęli od zakupu systemu ERP, a my na tej podstawie zbudowaliśmy dla nich system POS, który działa dziś w 11 krajach na trzech kontynentach: w Europie, Ameryce Północnej i Azji. Inny szwajcarski klient, Victorinox — producent słynnych scyzoryków — korzysta z naszego oprogramowania w Japonii, Europie i Stanach Zjednoczonych. Mamy wiele takich przykładów, ponieważ firmy europejskie — coraz częściej również polskie — działają globalnie, a my po prostu za nimi podążamy, co często stanowi kluczowy argument przy wyborze Comarchu.
ERP to decyzja na lata. Jakie ambicje Comarch ma na najbliższe 5–10 lat — i jaką gwarancję kierunku rozwoju może Pan dziś złożyć klientom?
Nasz cel jest jasny: chcemy stworzyć systemy ERP, które staną się globalnym wzorcem pod względem wykorzystania sztucznej inteligencji. W ciągu jednego, dwóch, maksymalnie trzech lat AI stanie się tak oczywistym elementem każdego systemu ERP, jak dziś relacyjna baza danych czy interfejs graficzny. Chcemy przewodzić tej transformacji, a nie być jedynie jej uczestnikiem.
Fundusz zdecydował się na inwestycję w Comarch między innymi dlatego, że posiadamy już teraz bardzo mocne produkty. Pragniemy przekształcić je w punkty odniesienia nie tylko dla polskiego, ale i globalnego rynku. Misja, którą sformułowaliśmy wspólnie z funduszem, brzmi: prowadzić klienta przez erę AI. Rozumiemy to bardzo konkretnie: chcemy tworzyć zarówno uniwersalne rozwiązania — jak agent księgowy — jak i rozwiązania markowe, dopasowane do indywidualnych potrzeb. Różne potrzeby ma bowiem zakład mięsny, który dąży do optymalizacji rozbioru tusz z minimalnym odpadem, inne park rozrywki Energylandia obsługujący kilka tysięcy gości dziennie, inne sieć Media Expert czy kilkanaście tysięcy biur rachunkowych, obsługujących setki tysięcy firm, a jeszcze inne ten jeden przedsiębiorca, który po prostu chce wystawić fakturę i zająć się swoim biznesem.
Najbardziej obawiam się nie tyle konkurencji ze strony znanych graczy, co tego, że jakiś startup wymyśli coś genialnego i nas uprzedzi. To jest najlepsza motywacja, by nasze ambicje sięgały naprawdę wysoko. Chcemy być punktem odniesienia dla konkurencji lokalnej, regionalnej i globalnej, ale także dla startupów. Wszystko, co robimy: modernizacja produktów, wdrażanie AI, marketing, kultura organizacyjna — służy temu jednemu celowi.
Dziękujemy za przeczytanie naszego artykułu do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Google.