„Egzystujemy w erze, gdzie nie można dopuścić do sobie iluzji mylnego wyboru” — przed zbliżającym się w Katowicach Europejskim Kongresem Gospodarczym oznajmia Przemek Gdański, dyrektor generalny BNP Paribas Bank Polska, wyjaśniając, dlaczego banki obecnie równocześnie zasilają transformację ekologiczną, obronność i odporność gospodarki. W rozmowie z szefem redakcji Business Insider Polska, Mikołajem Kunicą, objaśnia, jak zmieniły się ważności sfery finansowej w dobie wojny, geopolityki i ogromnej niepewności.
Sprawdź również: Dyskusyjna spuścizna Tima Cooka. Na spisie wielkie sukcesy i pomyłki
Mikołaj Kunica, naczelny redaktor Business Insider Polska: W jaki sposób bank obecnie definiuje swoją funkcję w przemianie energetycznej? Jako dostarczyciela kapitału, selekcjonera projektów czy również czynnik wywierający nacisk na petentów, aby przyspieszali dekarbonizację?
Przemek Gdański, szef BNP Paribas Bank Polska: W naszym przypadku trzeba to przedstawić dokładnie: nie jesteśmy tylko donatorem kapitału. Pragniemy być partnerem przemiany. Od lat bardzo intensywnie kładziemy nacisk na ESG i zrównoważony rozwój. To nie jest nowatorski trend ani chwilowa moda, a systematycznie realizowana strategia.
Zarówno w minionej strategii, jak i w tej aktualnej, obowiązującej do 2030 r., narzuciliśmy sobie wymierne cele dotyczące generowania zrównoważonego finansowania w rozmaitych segmentach odbiorców. To istotne, gdyż ukazuje, iż nie mówimy o obietnicach, lecz o skonkretyzowanych zobowiązaniach biznesowych.
Zatem nasza rola polega nie tylko na zasilaniu finansowym, ale również na inspirowaniu i proponowaniu rozwiązań. Posiadamy w ofercie narzędzia wspomagające dekarbonizację, takie jak sustainability-linked loans, czyli finansowanie, którego koszt jest połączony z realizacją przez petenta określonych zamierzeń ekologicznych. Kooperujemy również z firmami, które pomagają obliczyć ślad węglowy i wskazują, które działania opłaca się wdrożyć, żeby go obniżyć. My takie procesy współtworzymy, a następnie pomagamy je dofinansować. Jako przykład posłuży platforma Klim, w którą zainwestowała Grupa BNP Paribas. Na świecie z tego narzędzia korzysta już ponad 3 500 gospodarstw na 700 000 ha.
Czy mógłby pan przytoczyć przykład tego rodzaju finansowania?
Idealnie widać to chociażby w rolnictwie, gdzie jesteśmy silnym graczem i od dawna wspieramy klientów w przechodzeniu na model rolnictwa regeneratywnego. Czynimy to często w całym ekosystemie: z jednej strony jest nabywca surowców rolnych, który życzy sobie, by jego dostawcy produkowali w sposób bardziej zrównoważony, z drugiej rolnik, który potrzebuje wiedzy i dofinansowania, a pomiędzy nimi pojawiamy się my — z rozwiązaniem, partnerstwem i kapitałem.
I jedna kwestia jest dla mnie szczególnie istotna: nawet jeśli obecnie z części globu powiewa słabszy polityczny wiatr dla ESG niż jeszcze parę lat temu, my naszej postawy nie zmieniliśmy. Na koniec 2025 r. wartość zrównoważonego finansowania w Banku BNP Paribas wyniosła 13,9 mld zł. Uważamy, iż zrównoważony postęp jest jednocześnie powinnością instytucji o dużym wpływie oraz racjonalnym kierunkiem biznesowym. Innymi słowy: spajamy impact and income.
Czy po 2022 r. banki muszą na nowo przedefiniować, czym jest „strategiczne” finansowanie ekonomii? Czy obronność staje się teraz równie ważnym kierunkiem, jak zielona transformacja?
Zdecydowanie tak. Po 2022 r. termin odporności ekonomii i państwa nabrał zupełnie nowego sensu. Dostrzegałbym tu dwa szczeble.
Pierwszy to odporność samego systemu bankowego na ryzyka, które ewidentnie się wzmogły, przede wszystkim w domenie cyberbezpieczeństwa i dostępności infrastruktury krytycznej, w tym energii.
Drugi szczebel to popieranie obronności jako strategicznego sektora ekonomii. Obecnie obserwujemy bardzo zauważalny przyrost ilości projektów i transakcji powiązanych ze wzmacnianiem potencjału obronnego Polski. Rozmiar tych procesów jest bezprecedensowy. Przedsiębiorstwa, które od lat działają w tej sferze, dostają zamówienia na poziomie, którego wcześniej nie doświadczały. Pojawiają się też nowe potrzeby w zakresie finansowania dłużnego, gwarancji i zabezpieczeń dla projektów realizowanych z udziałem środków publicznych.
Jesteśmy otwarci na finansowanie obronności. Zresztą nie od wczoraj. Jako fragment Grupy BNP Paribas, która jest numerem 1 pod względem sumy bilansowej w Unii Europejskiej i ósmym największym bankiem świata, korzystamy z bardzo silnych kompetencji międzynarodowych w sektorze defence i aerospace. Mamy doświadczenie, zasoby i zdolność do strukturyzowania trudnych, dużych transakcji. To dla nas strategiczna domena rozwoju — i już teraz widać tego rezultaty w codziennym biznesie.
Czyli banki obecnie są gotowe finansować przemysł obronny bez zastrzeżeń?
Tak. I warto to wypowiedzieć bardzo wyraźnie. Niekiedy na konferencjach powraca pytanie, czy banki są gotowe finansować sektor zbrojeniowy. Odpowiedź z naszej strony brzmi: tak, są.
W naszym przypadku te kompetencje od dawna tkwią w Grupie BNP Paribas, która ma bardzo silną pozycję w finansowaniu tego typu sektorów w Europie. W Polsce nie tworzyliśmy oddzielnej, wyodrębnionej struktury tylko po to, by wejść w obronność. Te kompetencje są rozwijane przede wszystkim w domenie finansowania strukturalnego, a tam, gdzie potrzeba dodatkowego wsparcia, korzystamy z wiedzy ekspertów z grupy.
W jaki sposób pogodzić finansowanie inwestycji wzmacniających bezpieczeństwo państwa i odporność ekonomii z politykami ESG?
To bardzo dobre pytanie, ale powiedziałbym tak: żyjemy w erze, w której nie możemy pozwolić sobie na luksus błędnego wyboru. Bo w tym wypadku wcale nie mówimy o wyborze, a jedynie o kolejności zaspokajania ważnych potrzeb społecznych. Ich hierarchia jest zresztą dość oczywista. Najpierw należy zatroszczyć się o zaspokojenie potrzeb elementarnych, do jakich bezapelacyjnie zalicza się bezpieczeństwo. A dopiero wówczas możemy myśleć o realizacji potrzeb wyższego rzędu jak chociażby właśnie kwestie środowiskowe. Jeśli nie wzmocnimy w odpowiednim czasie europejskiego potencjału obronnego, może dojść do sytuacji, w której kwestie środowiskowe przestaną mieć znaczenie, bo zagrożone będą fundamenty bezpieczeństwa.
Dlatego w obecnych realiach geopolitycznych wzmacnianie obronności jest priorytetem nadrzędnym. To jednak nie oznacza, że kwestie środowiskowe przestają obowiązywać. Tam, gdzie można ograniczać emisyjność produkcji, popierać bardziej efektywne procesy czy finansować rozwiązania mniej obciążające środowisko, oczywiście warto to robić. Nie dostrzegam sprzeczności pomiędzy budowaniem bezpieczeństwa Polski i Europy a odpowiedzialnym podejściem do ESG.
Czy obecnie większym problemem dla rynku bankowego jest koszt kredytu, czy raczej brak gotowości firm do podejmowania ryzyka inwestycyjnego?
Pierwsze miesiące roku wskazują, że sytuacja się polepsza. Ewidentnie dostrzegamy wzrost zapotrzebowania na finansowanie, zarówno obrotowe, jak i inwestycyjne. W pewnym stopniu napędza to również sektor obronny.
To prawda, że niepewność geopolityczna skłania część przedsiębiorców do większej ostrożności. Polska jest krajem przyfrontowym, a skala i horyzont wojny w Ukrainie pozostają trudne do przewidzenia. Dla części firm to realny czynnik ryzyka, który skłania do odkładania projektów inwestycyjnych.
Ale jest też druga strona medalu. Wojna kiedyś się zakończy, a potrzeby związane z odbudową Ukrainy będą ogromne. Polska jako sąsiad i partner Ukrainy ma naturalne atuty: logistykę, bliskość geograficzną, relacyjność biznesową, relatywnie niskie bariery kulturowe i językowe. To może być silny impuls rozwojowy dla polskich firm, a pośrednio także dla sektora bankowego, który będzie te projekty finansował.
Tyle tylko, że wielu inwestorów pamięta, jak Ukraina wyglądała przed wojną pod względem korupcji i standardów prowadzenia biznesu.
Czy nie ma w tym zbyt wiele pobożnych życzeń?
Reputacja Ukrainy pod tym względem rzeczywiście była daleka od ideału. To fakt. Ale jednocześnie już wcześniej działało tam wiele polskich i zagranicznych inwestycji.
Ja jednak myślę o czymś trochę innym niż przenoszenie tam całej produkcji. Mam na myśli przede wszystkim udział polskich firm w odbudowie kraju — od infrastruktury po szeroko rozumiane projekty rozwojowe. Bank Światowy ocenia koszty odbudowy naszego wschodniego sąsiada na ok. 588 mld dol. w ciągu najbliższych 10 lat, a suma ta stale rośnie. Chcę wierzyć, że doświadczenie wojny i strategiczna potrzeba zbliżenia do Zachodu będą wymuszały podnoszenie standardów, w tym ograniczanie zjawisk korupcyjnych. Jeśli Ukraina ma w przyszłości realnie zbliżać się do wspólnoty europejskiej, to taka zmiana będzie konieczna.
Jak wygląda obecnie mapa najistotniejszych zagrożeń geopolitycznych dla sektora bankowego w Polsce? Co jest większym ryzykiem: wojna za granicą, napięcia handlowe, ceny energii czy cyberataki?
Dla sektora bankowego bardzo kluczowe są dwa porządki ryzyka. Jeden to ryzyka makroekonomiczne i geopolityczne — wojna, ceny energii, napięcia regionalne, zakłócenia handlu. Drugi to ryzyka operacyjne i systemowe, przede wszystkim cyberbezpieczeństwo.
Jeżeli chodzi o cyber, polski sektor bankowy jest bardzo zaawansowany, szczelny i bezpieczny, ale skala zagrożeń jest realna. Polska jako państwo graniczne, jednoznacznie wspierające Ukrainę i będące w oczywistej opozycji wobec agresora, pozostaje pod szczególną presją również w cyberprzestrzeni. Dlatego banki muszą stale inwestować, wymieniać informacje i działać z najwyższą czujnością.
Przez jakie kanały geopolityka najsilniej przekłada się obecnie na realną gospodarkę i sektor bankowy?
Na dzisiaj nie dostrzegam jeszcze namacalnego, bezpośredniego przełożenia nowych napięć geopolitycznych na polską gospodarkę w skali, która zmieniałaby codzienną praktykę biznesu. Natomiast mechanizm jest dość oczywisty: jeśli kryzys geopolityczny jest długotrwały, przekłada się przez ceny surowców energetycznych, presję inflacyjną, koszty transportu, niepewność inwestycyjną i pogorszenie nastrojów.
Najbardziej narażone są branże silnie uzależnione od cen ropy i gazu. Dla części firm taki scenariusz może być korzystny, jak w sektorze oil and gas, ale dla dużej części realnej gospodarki oznacza wyższe koszty i niższą przewidywalność.
Dlatego kluczowe jest, czy napięcia wygasają szybko, czy utrzymują się miesiącami. W tym drugim wariancie ryzyko wzrostu inflacji i wyraźnego spowolnienia gospodarczego byłoby już bardzo realne.
Czy tak duże instytucje, jak BNP Paribas budują obecnie wewnętrzne scenariusze „co, jeśli”?
Oczywiście. Mamy scenariusze, analizy i modele, które są na bieżąco aktualizowane. Problem polega jednak na tym, że obecnie żyjemy w świecie ogromnej niepewności. Nie wiemy, w którą stronę podążą poszczególne konflikty i jak prędko będą się rozstrzygały.
Dlatego na razie byłbym ostrożny przed wdrażaniem najbardziej katastroficznych scenariuszy zakładających globalny kryzys energetyczny, trwały skok cen surowców, bardzo wysoką inflację i recesję. Jest za wcześnie, by uznać taki wariant za bazowy. Trzeba go analizować, ale nie można z góry zakładać, że się zmaterializuje.
Czy sektor bankowy w Polsce jest przygotowany na świat niższych stóp procentowych, w którym nie da się już opierać wyników przede wszystkim na wysokim wyniku odsetkowym?
Uważam, że polski sektor bankowy jest bardzo elastyczny i ma duże zdolności adaptacyjne. Wystarczy sięgnąć pamięcią do globalnego kryzysu finansowego 2008-2009. Polska była jednym z nielicznych krajów, w których banki przeszły przez ten okres bez konieczności ratowania ich przez państwo. Później mieliśmy kolejne kryzysy: pandemię, wysoką inflację, wybuch wojny w Ukrainie. Sektor za każdym razem potrafił się dostosować.
Oczywiście faktem jest, że niższe stopy procentowe obniżają przychody odsetkowe. To wpływa na wyniki całego sektora i nie da się tego całkowicie zneutralizować. Ale banki reagują, chroniąc marżę, optymalizując koszt finansowania i szukając dochodów w innych obszarach.
Gdzie więc banki będą szukać nowego źródła rentowności?
W kilku miejscach jednocześnie. Po pierwsze, w przychodach prowizyjnych. Po drugie, w obszarach takich jak wymiana walut i usługi transakcyjne. Po trzecie, w dalszym podnoszeniu efektywności kosztowej. I właśnie tutaj ogromną rolę odgrywa technologia.
Warto też pamiętać, że problemem sektora przez długi czas nie był brak gotowości banków do finansowania gospodarki, lecz ograniczony popyt. Banki chciałyby kredytować więcej, szybciej i efektywniej, ale przy bardzo wysokiej płynności sektora i umiarkowanym popycie znacząca część środków trafia do papierów skarbowych i papierów banku centralnego. To nie jest idealny model z perspektywy misji banku, ale efekt struktury rynku.
W jakich obszarach sztuczna inteligencja daje obecnie najszybszy i najbardziej mierzalny zwrot z inwestycji?
Najprościej byłoby powiedzieć, że w trzech wymiarach: zwiększania przychodów, optymalizacji kosztów i redukcji ryzyka. To ostatnie rozumiem szeroko — od ryzyka kredytowego, przez compliance, po obszary związane z przeciwdziałaniem nadużyciom.
Obecnie AI przede wszystkim pomaga ludziom pracować lepiej, szybciej i precyzyjniej. Nie mówimy o zastępowaniu człowieka, szczególnie w sektorze tak silnie regulowanym jak bankowość. Powód jest prosty: technologia potrafi już bardzo wiele, ale nadal nie mamy do niej pełnego zaufania. Wiemy, że modele mogą halucynować, a w bankowości kapitałem podstawowym jest zaufanie — zarówno klientów, jak i regulatora.
Czyli bliżej nam obecnie do modelu „AI jako współpracownik”, a nie „AI jako decydent”?
Zdecydowanie tak. W moim przekonaniu finał będzie taki, że dużą część pracy wykona technologia, ale na końcu pozostanie człowiek, który zweryfikuje, oceni i potwierdzi słuszność rekomendacji.
Już obecnie widać bardzo praktyczne zastosowania. U nas działa na przykład rozwiązanie wewnętrzne, które pomaga pracownikom szybko odnajdywać właściwe regulacje — zewnętrzne i wewnętrzne — adekwatne do konkretnej sytuacji. Zamiast przedzierać się przez ogromny gąszcz procedur, pracownik dostaje wsparcie kontekstowe.
W kolejnych latach spodziewam się upowszechnienia modelu, w którym każdy pracownik będzie miał swojego wyspecjalizowanego asystenta AI dostosowanego do roli, a w dalszej perspektywie także każdy klient będzie korzystał ze spersonalizowanego agenta wspierającego codzienne operacje bankowe. To nie wyeliminuje człowieka, ale może bardzo mocno poprawić efektywność i skalę działania.
Gdyby miał pan wskazać trzy najważniejsze mierniki sukcesu biznesowego BNP Paribas do 2030 r., co by to było?
Najprościej odwołać się do naszej strategii ogłoszonej 11 grudnia. Tam postawiliśmy sobie kilka jasno zdefiniowanych celów.
Po pierwsze, chcemy do 2030 r. zwiększyć bazę o milion aktywnych klientów detalicznych netto. Aktywnych, czyli takich, którzy realnie chcą z nami współpracować i korzystać z naszych usług.
Po drugie, chcemy zwiększyć udział w finansowaniu przedsiębiorstw — od sektora MŚP po największe firmy. Obecnie nasz udział rynkowy jest nieco powyżej 8 proc., a celem jest 10 proc. Wierzę, że dzięki naszej sile lokalnej oraz wsparciu grupy — największego banku w Unii Europejskiej i jednego z czołowych banków globu — będziemy naturalnym partnerem dla dużych, złożonych projektów w energetyce, infrastrukturze czy obronności.
Po trzecie, do 2030 r. chcemy dostarczyć klientom 25 mld zł dodatkowego zrównoważonego finansowania. To obejmuje zarówno klientów indywidualnych, na przykład przy termomodernizacji, jak i duże projekty związane z transformacją energetyczną.
Dodałbym do tego jeszcze jedną rzecz: żyjemy w świecie ogromnej zmienności, więc sam sukces nie będzie polegał wyłącznie na dowiezieniu liczb. Będzie też polegał na tym, czy pozostaniemy szybcy, zwinni i zdolni do adaptacji. W takich czasach klienci coraz mocniej cenią bezpieczeństwo, stabilność i przewidywalność partnera. I wierzę, że to będzie działało na korzyść takiej instytucji jak BNP Paribas.
Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Google.