VeloBank, który wyraźnie zwiększy swoje rozmiary w okolicach połowy roku dzięki przejęciu segmentu detalicznego Citi Handlowego, przedstawił strategie na nadchodzące trzy lata. Po połączeniu bank nie planuje osiadać na laurach. Wręcz przeciwnie, wyznaczył sobie następne cele, z których kluczowe to zdublowanie portfela kredytowego do kwoty 43 mld zł, powiększenie bazy klientów z 1,7 mln do 2,7 mln oraz zajęcie czołowej lokaty w bankowości prywatnej. Wsparcie w budowaniu przewagi konkurencyjnej ma zapewnić inteligencja sztuczna, która będzie wdrażana na o wiele większą skalę niż dotychczas.
Ubiegła strategia VeloBanku na lata 2023-2025 przyniosła doskonałe rezultaty: w ciągu trzech lat liczba nabytych klientów wyniosła około 700 tysięcy, suma zasobów zwiększyła się o 47%, a kapitały banku uległy potrojeniu. Bank przyciągnął klientów atrakcyjną ofertą i rozwojem flagowych produktów, z VeloKontem na czele, jak również zaawansowaną aplikacją.
Obecnie nadszedł czas, aby się jeszcze bardziej rozwinąć.
Nabycie części detalicznej Citi zwiększy zasięg. Ale to nie wszystko
– W ciągu tych ostatnich trzech i pół roku stworzyliśmy interesującą historię, zbudowaliśmy zupełnie nową markę w zaledwie pięć tygodni, korzystając z okazji, która pojawiła się na niezwykle konkurencyjnym rynku – podsumował podczas konferencji Adam Marciniak, prezes zarządu VeloBanku. – Nasze aktywa z niskiego poziomu 36 miliardów złotych wzrosły o niemal 50% do przeszło 53 miliardów. Udowodniliśmy, że jesteśmy elastyczni i umiemy szybko dostosować nasze systemy i procesy do zmieniających się potrzeb – oznajmił.
W roku 2024 bank pozyskał inwestora, którym stał się amerykański fundusz Cerberus Capital Management w konsorcjum z EBOR oraz IFC. Następnie po dziesięciu miesiącach zakomunikowano zakup segmentu detalicznego Citi Handlowego. Ta transakcja ma zostać zrealizowana w okolicach połowy bieżącego roku. Dzięki niej bank pozyska blisko pół miliona nowych klientów (wzrost o 33%), powiększy aktywa o 40%, a jego bilans kredytów (aktualnie około 19 mld zł) i depozytów (około 50 mld zł) wzrośnie odpowiednio o około 35% i 44%.
Te wzrosty mają się natomiast podwoić dzięki realizacji nowej strategii. Ta strategia, obejmująca okres 2026-2028, pod tytułem „Mierz wyżej” bazuje na czterech filarach: ambitnym rozwoju, umieszczaniu klienta w centrum, budowie sprawnego banku oraz rozwoju organizacji i kultury współpracy.
Jej zasadnicze cele to podwojenie portfela kredytowego, do kwoty 43 mld zł, powiększenie bazy klientów z 1,7 miliona do 2,7 miliona i stworzenie przewodniej pozycji w obszarze bankowości prywatnej. Instytucja planuje zrealizować te cele przy jednoczesnym obniżeniu kosztów operacyjnych. Wsparcie w tym ma zapewnić sztuczna inteligencja, która będzie powszechnie wdrażana w procesach sprzedażowych, operacyjnych i obsługowych.
Siłą napędową wciąż detal. Private banking to nowy etap
Główną siłą napędową wzrostu pozostanie bankowość detaliczna. Do roku 2028 VeloBank zamierza zdublować wartość portfela kredytowego w tym segmencie, a wzrost ma być stymulowany przede wszystkim przez kredyty gotówkowe i hipoteczne, uproszczenie procedur oraz dalszą cyfryzację procesów.
– Przed nami wyzwanie zawieszone niezwykle wysoko. Chcemy podwoić portfel, a aby to osiągnąć, musimy nie tylko więcej sprzedawać, ale przede wszystkim walczyć o klientów z główną relacją – wyjaśnia Adrian Adamowicz, członek zarządu ds. bankowości detalicznej. – To „święty Graal” bankowości – klient, który ma u nas wpływy z wynagrodzenia na ROR. Wzbogaceni o nowe kompetencje, będziemy wdrażać precyzyjną ofertę segmentową, uruchamiamy własną platformę inwestycyjną i wchodzimy aktywnie na rynek kart kredytowych.
VeloBank zamierza rozwijać obszar usług inwestycyjnych w oparciu o własne TFI, ofertę maklerską (na początku tego tygodnia pochwalił się uzyskaniem koncesji na świadczenie usług maklerskich), usługi doradcze oraz zarządzanie portfelem. W perspektywie nadchodzących trzech lat planuje powiększyć wolumen produktów inwestycyjnych do około 20 mld zł, a liczba klientów korzystających z oferty inwestycyjnej ma się podwoić. Nowa cyfrowa platforma inwestycyjna ma się pojawić w połowie roku.
Istotnym obszarem wzrostu i nowym początkiem będzie wejście do czołówki bankowości prywatnej i wealth managementu w Polsce, co ma nastąpić m.in. dzięki planowanemu przejęciu części detalicznej Citi Handlowego. W VeloBanku segment ten zyska również zupełnie nową markę – Velo Private.
– Wchodzimy w ten segment z potężnym wsparciem. Przenosimy dosłownie całą część banku razem z oddziałami, znakomitymi doradcami, całą strukturą organizacyjną oraz ofertą produktową – dodaje prezes Adam Marciniak. – Z drugiej strony dołożymy do tego naszą zwinność technologiczną, której tam dotąd brakowało. Wierzymy, że ta wypadkowa kompetencji uczyni nasz private banking rynkowym numerem jeden.
Adrian Adamowicz zapowiedział wdrożenie zupełnie nowej karty kredytowej: – Wprowadzimy wspólnie z Mastercardem zupełną nowość. To premiera na polskim rynku – nowa karta World Legend Mastercard. To królowa kart, najwyższa z najwyższych. Jej premiera zbiegnie się z premierą naszej nowej bankowości prywatnej.
W bankowości dla firm bank największe przyspieszenie zaplanował w obszarze leasingu. Paweł Pach, członek zarządu ds. business banking, zapowiada: – Nie mamy obszarów pierwszej czy drugiej prędkości. Podwajamy portfel w każdym segmencie. W spółce leasingowej planujemy jednak aż czterokrotny wzrost sprzedaży w stosunku do 2025 roku, wchodząc mocno poza samochodami do 3,5 tony również w finansowanie maszyn, urządzeń i transportu ciężkiego.
Proaktywna Vela 2.0 i wszechobecna sztuczna inteligencja
Kolejnym kluczowym filarem nowej strategii jest „doświadczenie klienta”. VeloBank zmierza do wejścia do czołowej trójki instytucji w Polsce pod względem zadowolenia (NPS). Drogą do tego wdrożenie zaawansowanych narzędzi AI, w tym ewolucja asystentki Veli, która ma nie tylko odpowiadać na pytania jak dotychczas, ale sama prezentować klientom rozwiązania z oferty banku jak najlepiej dopasowane do ich potrzeb.
– Żyjemy w świecie, w którym cała nasza bankowość musi zmieścić się w smartfonie – zauważa Przemysław Koch, członek zarządu ds. operacji i IT. – Odchodzimy od przestarzałych rozwiązań opartych na formularzach. Przyszłością jest bankowość konwersacyjna. Nasza Vela ma niespełna rok, a klienci zadali jej już ponad 400 tysięcy pytań. Teraz budujemy Velę 2.0. Dzisiaj działa ona reaktywnie, ale chcemy, żeby stała się proaktywna – żeby sama informowała klientów o ważnych sprawach, pilnowała ich finansów i potrafiła w ich imieniu bezpośrednio uruchamiać usługi bezpośrednio w oknie czatu, stając się osobistym, zaufanym doradcą.
VeloBank planuje używać sztucznej inteligencji na każdym etapie funkcjonowania – od obsługi po zaawansowany back-office.
– Technologia pozwala nam budować gigantyczną przewagę konkurencyjną – kontynuuje Przemysław Koch. – Już teraz agenci AI wykonali u nas pracę będącą ekwiwalentem dziesiątek tysięcy osobodni pracowników. Boty głosowe przeprowadzają tysiące rozmów w contact center, a w obszarze reklamacji systemy automatycznie przetwarzają masowo dokumenty. Sięgamy po generatywną AI także w procesach wytwarzania oprogramowania, gdzie modele językowe generują kod programistyczny praktycznie tak samo dobrze jak żywy człowiek.
Odwagę we wdrażaniu nowości potwierdza prezes Adam Marciniak: – Nie obawiamy się implementować rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji w obszarach obsługi, optymalizacji i w bezpośrednim kontakcie z klientem. Mamy ochotę, aby korzystać z najlepszych światowych rozwiązań, które zdejmują powtarzalną pracę z naszych zespołów i drastycznie przyspieszają obsługę.
Rentowność bez zmian mimo niższych stóp
Trzecim filarem nowej strategii jest radykalna poprawa efektywności. VeloBank zakłada poprawę wskaźnika kosztów do dochodów (C/I) z około 56% do około 47% w roku 2028, co będzie możliwe właśnie dzięki automatyzacji, cyfryzacji oraz szerokiemu wykorzystaniu AI w procesach sprzedażowych, operacyjnych i obsługowych. Jak zaznacza Tomasz Kubiak, członek zarządu ds. finansowych: – Wchodzimy w otoczenie znacznie niższych stóp procentowych. Mimo to celujemy w utrzymanie powtarzalnego zwrotu z kapitału (ROE) na doskonałym poziomie blisko 20%. Sukces zależy od żelaznej dyscypliny kosztowej i technologicznej optymalizacji.
Ostatni filar koncentruje się na rozwoju organizacji i kultury współpracy. VeloBank zamierza mocno inwestować w kompetencje technologiczne pracowników i pozycjonować się jako wiodący pracodawca. Integracja struktur Velo z pracownikami przejmowanymi z Citi Handlowego będzie wymagała zbudowania spójnego, silnego zespołu.
– Najtrudniejszym zadaniem przed nami jest zarządzanie tą wypadkową kultury, która po połączeniu dwóch doskonałych, ale różnych organizacji, pozwoli nam pracować jako jeden organizm – podsumowuje Adam Marciniak. – Zależy nam na tym, żeby nasza organizacja pracowała jako jeden zespół, który ma jeden strategiczny cel. Ostatnie trzy i pół roku to potwierdzenie naszych kompetencji, skuteczności i wiarygodności, w tym czasie potroiliśmy wartość banku. Przez najbliższe trzy lata dodatkowo tę wartość podwoimy – obiecuje prezes.