Dariusz Miłek kształtuje Modivo w jedną z najbardziej kompleksowych platform modowych na Starym Kontynencie — od kreacji, poprzez spedycję, aż po sprzedaż i programy lojalnościowe. Zapewnia, że przy produkcji sięgającej niemal 100 mln par obuwia rocznie jest w stanie osiągać najwyższe rentowności w tej branży w Europie, a HalfPrice może wkrótce prześcignąć CCC w zakresie obrotów.
Mikołaj Kunica, szef redakcji Business Insider Polska: Król obuwia — jaka jest pana reakcja, gdy słyszy pan, że tak piszą o panu media, dyskutują ludzie?
Dariusz Miłek, Prezes Zarządu MODIVO S.A.: Nie tylko król obuwia. Uważam, że już powoli książę skarpet i sułtan toreb (śmiech). A tak na poważnie, ta ostatnia kategoria — torby, plecaki, kufry — bardzo dynamicznie się rozwija. Pragniemy być jej liderem.
Czytaj też: PiS zastrasza Polaków. Partyjny cynizm góruje nad interesem państwa
Zatem rozumiem, że za parę lat zostanie pan polskim imperatorem sfery mody?
Jak pan wspomniał, zmieniliśmy właśnie nazwę firmy, która od 13 lutego funkcjonuje pod brandem Modivo. Jest to dla nas oczywisty kierunek ewolucji. Proszę spojrzeć na kompletny zakres naszego biznesu. Jak prężnie rozwija się HalfPrice i Worldbox.
Kierujemy się w stronę, którą obrał Inditex (właściciel marek takich jak Zara, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius — przyp. red.) oraz krajowa grupa LPP. Tworzymy sklepy i doskonalimy kanały dystrybucji. W Polsce, ze względu na zasięg, działają jeszcze osobne podmioty dla każdej marki, lecz za granicą cały nasz biznes występuje pod brandem Modivo, ze scalonym zarządzaniem, zaopatrzeniem i logistyką dla wszystkich kanałów sprzedaży. Upraszczamy organizację, aby wszystko działało na rzecz całej, omnichannelowej platformy Modivo.
Mówiąc o Modivo, mam na myśli synergię. Wspólnie jako platforma negocjujemy np. warunki nabycia kolekcji czy wynajmu powierzchni, wspólnie optymalizujemy łańcuch dostaw itd.
Istotnym obszarem synergii są umowy licencyjne, które podpisujemy już nie tylko na obuwie i torby, ale też na odzież. Nie było to łatwe, gdyż aby zdobyć taki kontrakt na konkretny region, na wyłączność, trzeba było komuś ten region odebrać. Ostatecznie możemy wytwarzać w danej marce obuwie, torby, odzież, jak również akcesoria domowe, perfumy, okulary. Możemy robić wszystko, co koresponduje z daną marką.
Od CCC do Modivo. Przemiany w historii grupy
Można powiedzieć, że to kolejny zwrot w dziejach, których początki z polkowicką firmą CCC sięgają połowy lat 90.
Zgadza się, w przeszłości dokonywaliśmy już takich manewrów. Blisko 20 lat temu zmieniliśmy nazwę na NG2 (New Gate Group) — rozwijaliśmy wtedy autorskie koncepty, takie jak BOTI czy Quazi, jednak to była niewielka skala.
Po kilku latach powróciliśmy do dawnej nazwy, ponieważ CCC zdominowało w zasadzie całą sprzedaż grupy. W biznesie nie każda próba kończy się pomyślnie, ale każda wnosi doświadczenie. Dlatego należy stale poszukiwać nowych rozwiązań. Aktualnie jesteśmy w zupełnie innej sytuacji, działalność grupy jest znacznie bardziej zróżnicowana, a CCC to już „tylko” 40 proc. jej przychodów. Bardzo szybko rozwija się HalfPrice, które prawie dorównuje obrotami nasz biznes online.
Pandemia jako moment przełomowy dla CCC
Jaki związek ze strategią koncentracji biznesu w ramach Modivo ma odrębny brand HalfPrice?
Po niespełna 5 latach obecności na rynku HalfPrice jest na tyle rozwiniętym biznesem, że już nic nie powinno go powstrzymać. Uważam, że w przyszłym roku sprzedaż tej marki będzie wyższa niż marki CCC. Pragnę zaznaczyć, że nikomu w Europie nie udało się z powodzeniem zbudować takiego modelu off-price jak nasz. Nie znajdzie pan nigdzie takiej sieci jak nasza poza, oczywiście, TK Maxxem, który, jak wiadomo, pochodzi z Ameryki. Właśnie wybieram się do USA, aby ponownie przyjrzeć się różnym biznesom off-price i być może pojawią się jakieś nowe idee. Zawsze warto pilnie obserwować, jak ewoluuje rynek.
Tak było zresztą po wybuchu pandemii COVID-19. Był to moment, w którym boleśnie przekonaliśmy się, że mamy zbyt dużo za dużych sklepów CCC, za duże zapasy w naszych magazynach. Na szczęście poprzez Modivo.com (wtedy jeszcze eobuwie) utrzymywaliśmy relacje z markami i zatrudniliśmy kompetentną kadrę wyspecjalizowaną w zarządzaniu tego typu biznesem. Okazało się, że był to idealny moment na wprowadzenie takiej sieci jak HalfPrice. Jeszcze raz podkreślę — zrealizowaliśmy coś, czego nie dokonał nikt inny w Europie. Już teraz na przyszły rok zamawiamy towar do 300 sklepów HalfPrice.
Pomimo ogromnego sukcesu, jaki osiągnął ten format, mam wrażenie, że nadal nie jest on w pełni doceniany przez rynek, zwłaszcza na tle amerykańskiej konkurencji, którą przewyższamy pod względem rentowności. Proszę tylko spojrzeć, na jakich mnożnikach wyceniane są biznesy off-price z USA. To dobra wiadomość dla inwestorów, ponieważ nasz biznes off-price rośnie najszybciej.
Wycena giełdowa i wymagający etap wyścigu
Zanim przejdziemy do tych planów rozwoju, chciałbym jeszcze zapytać o problemy, które pojawiły się przy okazji raportu Ningi Research w połowie października zeszłego roku. Po publikacji tego dokumentu w trakcie jednej sesji kapitalizacja spółki spadła o ponad 5 proc. do 146 zł. Niecałe pół roku wcześniej inwestorzy płacili ponad 200 zł. Jak przypuszczam, również obecnie pana zdaniem wycena giełdowa nie odzwierciedla wartości biznesu?
Wciąż jesteśmy na etapie skalowania modelu biznesowego grupy. Oczywiście ten rok nie był dla nas tak udany pod względem wyników, jakbyśmy tego chcieli, lecz myślimy o biznesie grupy w perspektywie długoterminowej. Podejmujemy decyzje dotyczące jej rozwoju, mając na uwadze wieloletnie cele strategiczne. Oczywiście chcielibyśmy, aby każdy kwartał miał znakomite rezultaty, ale nasze ambicje sięgają znacznie dalej. Bierzemy udział w Tour de France, a tutaj jeden etap o niczym nie decyduje. Czwarty kwartał faktycznie był pod dużą presją i dotyczyło to całej branży obuwniczej. U nas w grupie wciąż jeszcze za 62 proc. całej sprzedaży odpowiada obuwie. Zima nadeszła w tym roku, lecz zbyt późno, co w konsekwencji wywołało presję na marże. Lecz uczestniczymy w tym samym wyścigu co wszyscy. Jeżeli nam jest ciężko, to innym w branży obuwniczej jest jeszcze trudniej, a to w pewnym sensie jest rywalizacja o rynek. Dlatego takie trudne chwile też są czasami potrzebne. Wjechaliśmy na etap górski, a to oznacza wymagające warunki dla wszystkich na rynku.
Czytaj też: Polak poprowadzi IKEA przez najtrudniejszy okres w historii
Co kryje się za sukcesem Modivo? Licencje, produkcja i rentowności
Rozumiem, że nie utracił pan kolarskiego zapału. Co zatem napędza torpedo Modivo?
Mamy silny motor, jesteśmy bardzo dobrze przygotowani do tego, co chcemy osiągnąć. Nikt nie ma takiej liczby licencji jak my. Są to bardzo dobre marki, takie jak np. Reebok, Kappa, Quicksilver czy Roxy, i dzięki temu jesteśmy w stanie uzyskiwać na sprzedaży wyższe marże. Co więcej, posiadamy licencje na własną produkcję pod tymi markami.
Musimy podkreślić, że aktualnie jesteśmy największym producentem obuwia w Europie.
Naprawdę? To ile par butów grupa wyprodukowała w 2025 r.?
Niemal 100 milionów. Ważne jest również to, że oprócz produkcji mamy również prawa do własnej dystrybucji, czego moim zdaniem inwestorzy jeszcze nie zauważyli. Jeżeli dodamy do tego odzież, którą już teraz wytwarzamy, to robią się dosyć duże liczby. Osiągamy marże w całym łańcuchu wartości. Jestem przekonany, że mamy najwyższe marże na tego typu produktach w Europie, jeśli nie na świecie. To przyniesie efekty w przyszłości.
O jakich poziomach zysku EBIT mówimy?
Pamiętam, jak w trakcie pandemii COVID-19 dwa fundusze chciały nam pomóc uporządkować biznes. Padło pytanie: w sytuacji, w której coś potoczyłoby się nie po naszej myśli, to które linie biznesowe zamykałbym jako pierwsze? Od razu wiedziałem, że goście po prostu nie rozumieją naszego modelu biznesowego, naszych synergii, że jedno nie funkcjonuje bez drugiego. Takie błędy popełnia wiele firm, zwłaszcza niemieckich. Sklepy stacjonarne muszą działać równolegle do e-commerce. Dobrym przykładem zdrowo zorganizowanego biznesu są np. Zara, LPP czy IKEA. Generują wysoką marżę EBIT. U nas, na produktach własnych, obuwie w kanale e-commerce generuje marżę 25 proc. plus na poziomie zysku operacyjnego.
Czy model omnichannel faktycznie poprawia rentowność, czy jednak rodzi napięcia między kanałem online a stacjonarnym?
Multikanałowość sprawdza się najlepiej, jeśli jesteś w stanie nakłonić klientów do sprawdzenia i zakupu oferty z kilku kategorii produktowych, np. obuwia i odzieży. Do tego nieustannie dążymy w e-commerce CCC i Worldboxa. Tylko wtedy 2 plus 2 daje 5. Natomiast w HalfPrice e-commerce musiałem zamknąć. Liczba produktów i ich kategorii była zbyt duża, żeby rozsądnie tym zarządzać. Kategoria home, szkło, żywność, kosmetyki, okulary, dosłownie wszystko.
To było 2 proc. naszego obrotu i przez dużą dostępność sklepów stacjonarnych nie rozwijałoby się zapewne dynamicznie, a problemy organizacyjne z tym związane były ogromne.
25 mld zł przychodów i pewne finansowanie wzrostu
Zgodnie z zapowiedziami firmy, plany są ambitne. W 2030 chcecie osiągnąć 25 mld zł przychodów, a powierzchnia sklepowa za 5 lat ma wzrosnąć do 2350 tys. m kw. z 850 tys. m kw. w 2024 r. Jak sfinansować tak szybkie tempo rozwoju?
Wzrost ma sens tylko wtedy, gdy jest opłacalny — dlatego aktualnie mocno skupiamy się na marży i zysku w kanałach detalicznych. Bardzo uważnie analizujemy każdy sklep w naszej sieci sprzedaży, lecz również koncentrujemy się na kapitale obrotowym. W zależności od potrzeb aktywnie zarządzamy budżetami zakupowymi, które ostatnio, zgodnie z planem, istotnie zredukowaliśmy. Również terminy płatności wydłużyliśmy do 160 dni, co jest wyjątkowo korzystne. To kwestia dwóch kwartałów, aby wszystko wyregulować. Wyniki sprzedaży like-for-like (sprzedaż na porównywalnej powierzchni sklepów — przyp. red.) są płaskie lub lekko dodatnie, mamy wysokie marże, więc powinniśmy generować solidny zysk, a sama ekspansja jest dla nas bardzo bezpieczna, ponieważ realizujemy ją na korzystnych dla nas warunkach.
Wyzwanie dla wielu graczy stanowi sytuacja na rynku pracy. Mamy problemy demograficzne związane ze starzeniem się społeczeństwa, presją płacową, która skutkuje szybkim wzrostem wynagrodzeń, często szybszym niż tempo budowania top-line.
Rynek pracy jest aktualnie wyzwaniem dla całej gospodarki. My podchodzimy do tego w sposób zarządczy: inwestujemy w produktywność, organizację pracy i rozwój kompetencji, tak aby rosnące koszty pracy były kompensowane wyższą efektywnością. Nie traktujemy tego jako usprawiedliwienia, tylko jako element otoczenia, którym trzeba umieć zarządzać.
Czytaj też: Allegro kontra chińskie platformy sprzedażowe. Kto wygrywa w pojedynku o polskiego konsumenta?
Amazon, Shein i pełna kontrola nad biznesem
A jak ocenia pan presję ze strony globalnych graczy e-commerce, takich jak Amazon czy Shein? To konkurencja cenowa, technologiczna czy logistyczna?
Patrzę na to inaczej. My budujemy bardzo obszerny model biznesowy, w którym kontrolujemy produkcję, markę, logistykę, sprzedaż detaliczną i cenę. Projektujemy, wytwarzamy i sprzedajemy — to zapewnia nam pełną kontrolę nad marżą, jakością i tempem reakcji na rynek. Zarabiają producenci, ponieważ oni zawsze mają swoją marżę.
Większość konkurencji e-commerce kupuje produkty wybranej marki i próbuje je sprzedać na rynku. Kupują te same kanały sprzedaży, tę samą reklamę. To jest wymagające założenie, gdyż wszyscy działają identycznie i w rezultacie generują niskie marże, co zawsze jest ryzykowną strategią. Wystarczy drobne potknięcie i biznes upada.
My nie opieramy się wyłącznie na handlu markami zewnętrznymi i zakupie ruchu w tych samych kanałach. Tworzymy własne marki, własną ofertę, a do klienta docieramy przez sklepy detaliczne i w coraz większym stopniu przez nasz unikatowy klub lojalnościowy ModivoClub, łączący wszystkie linie biznesowe Grupy. Dzięki temu będziemy bardziej elastyczni i mniej uzależnieni od krótkoterminowych wahań rynku.
Na koniec chciałbym zapytać, jak na przestrzeni tych trzech dekad pana przygody z biznesem zmieniły się buty, takie zwykłe buty, które nosimy na co dzień. Czy w ogóle da się porównać te produkty z przeszłości, z tym, co aktualnie króluje na rynku?
Kiedyś nosiliśmy takie typowe półbuty. Nigdy nie miałem tylu odcisków co wtedy. Buty były z twardej, parzącej skóry na sztywnej podeszwie. Jeśli aktualnie muszę założyć formalne buty do garnituru, to po trzech godzinach mam dosyć. Dziś wszyscy chodzą w butach casualowych. Mam swój ulubiony model. Niezależnie od pory roku, chodzę po prostu w butach z siatki na miękkiej elastycznej podeszwie. Komu tych butów nie podaruję, ten nie chce już innych. Chodzą w nich magnaci biznesu i celebryci. Ludzie chcą mieć wygodę… to się naprawdę zmieniło.
Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Google.